Читать онлайн «Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров». Страница 40

«Учебоголик» — человек, которому нравится учиться, и который все, что происходит в окружающей его действительности, рассматривает как потенциальную возможность обучения.

Активизация персонала и процессов деятельности с целью существенного улучшения удовлетворения потребностей клиентов.

1. Обладают ли ваши служащие самомотивацией к работе, уверенностью в себе и способностью достичь амбициозных целей?

2. Имеются ли у вашей организации стимулы и способности, необходимые для постоянного изобретения нового и предоставления клиентам услуг мирового класса?

3. Может ли ваш план по преобразованию организации быть выполнен в установленные сроки?

4. Можете ли вы измерить успех преобразования относительно четко определенных целей, например по удовлетворению клиентов?

5. Будет ли ваша организация успешной через 100 лет?

Восемь пунктов плана, начинающихся с английских слов на букву «R»:

1. Решимость (Resolution)

Успех — это склад ума, поэтому корпоративные преобразования могут происходить только в результате самопреобразования каждого служащего. Преобразование действий начинается с наличия творческих лидеров и менеджеров, которые вдохновляют людей и создают совместное ощущение цели. Менеджеры должны убеждать сотрудников стимулировать самих себя так, чтобы у сотрудников появилась воля и самодисциплина для взятия на себя ответственноети за достижение совершенства в работе. Менеджеры сами должны захотеть измениться и довести до всех работников наличие кризиса в деятельности организации — это принципиально важно для того, чтобы преобразование пошло. Необходимость и срочность перемен можно простимулировать амбициозными целями, сравнением эффективности существующей системы работы с деятельностью преуспевающих организаций и нововведениями, раскрывающими несовершенство принятого порядка ведения дел.

2. Религия (Religion)

Все служащие обязаны воспринять девиз «Моя религия — совершенство». Работа на уровне мирового класса не получится без правильного отношения к делу и без высоких ценностей, поэтому нанимайте новообращенных, поддерживайте в них веру в возможность и достоинство постоянного совершенствования. Людям необходимы миссионерское рвение и плодотворная психология, чтобы померяться силами с конкурентами и побить их.

3. Революция (Revolution)

Всеобъемлющее непрерывное совершенствование (Kaizen) или небольшое постепенное изменение могут оказаться недостаточными для того, чтобы преуспеть в конкретной отрасли. Чтобы быть первой, компании может потребоваться революция и преобразование, особенно если компания работает на быстро развивающемся — например, компьютерном — рынке, где жизненный цикл продукта короток и быстро уменьшается. Для достижения кардинальных перемен необходимы радикалы с революционным складом ума. Все служащие должны стать частью решения, но не элементом проблемы. Всем надо понимать, что путь к совершенству бесконечен, потому что клиенты и конкуренты всегда удлиняют его. Двигаться к вершине горы — одно дело, а удержаться на ней — другое.

4. Новые направления (Reinvention)

Чтобы по-прежнему восхищать своих клиентов, компании необходимо проявлять изобретательность и творчество и создавать собственное будущее. Можно изменить саму суть бизнеса и сотворить новых клиентов, как сделала фирма «Swatch», когда увидела себя в роли творца модного аксессуара, а не просто производителя часов. Можно создать новый бизнес или изменить правила игры в сфере деятельности через нововведения и маркетинг. Но что бы компания ни делала, необходимо, сохраняя верность общей цели, открыто выражать несогласие с освоенным способом деятельности. Задача менеджмента не в насаждении бесконфликтности, а в создании «гармонии внутри разногласий». Продуктивный стиль — это: нарушение статус-кво; предложение идей, противоречащих здравому смыслу; готовность пойти на просчитанные риски и постоянно продвигаться вперед.

5. Оживление (Revitalization)

Преобразования потерпят крах, если будет игнорироваться духовный настрой работников. Всем сотрудникам преобразуемой организации необходимы: духовное обновление (через чтение, профессиональную подготовку и обучение), вдохновляющая цель, результативная работа, выносливость, энергия и отсутствие стрессов, энтузиазм, увлеченность и общительность, поддержка и доверие. Настоящие преобразования удаются тогда, когда за успехом организации стоят ум и душа каждого служащего.

6. Реорганизация (Restructuring)

Нельзя начинать реорганизацию, пока не изучено влияние изменений на мотивацию работников персонала и на достижение целей организации, особенно в ориентации персонала на потребности клиентов и нововведения. Именно поэтому многие организации создают неофициальные, неиерархические структуры с многопрофильными командами. Неиерархичность и неофициальность, кажется, способны создать «порядок среди хаоса», скоординировать обновление с творчеством, что чрезвычайно важно для преобразований.

7. Реинжиниринг (Reengineering)

Отцы технологической перестройки Майкл Хаммер и Джеймс Чэмпи определяют реинжиниринг как «основательное переосмысление и радикальное переконструирование бизнес-процессов с целью достижения сверхординарных улучшений показателей деятельности — цены, качества, сервисного обслуживания и скорости». Современный бизнес все вводимые в производство ресурсы использует для создания продуктивной системы ценностей, привлекательных для внутренних и внешних клиентов. Майкл Хаммер выделяет шесть ключевых процессов в высокотехнологичном бизнесе: разработка изделия; вовлечение клиента (выявление подходящего клиента и достижение предложения о поставке); приобретение клиента (от предложения заказа до получения обязательств по контракту); выполнение заказа (от получения заказа до его оплаты); сервисное обслуживание (от получения запроса от клиента до ответа на него) и производство (от закупок до распределения). В подобных процессах должно быть задействовано как можно меньше людей, эти процессы необходимо осуществлять многопрофильными командами, обладающими расширенными полномочиями. Однако, придавая первостепенное значение совершенствованию процессов, можно недооценить огромную важность «основательного переосмысления» реинжиниринга, которая зависит прежде всего от приверженности людей к переменам. Все усилия будут бесполезны, если реинжиниринг рассматривается только как деятельность по снижению себестоимости, при которой люди теряют свою работу. Реинжиниринг, как и корпоративное преобразование, принесет ожидаемые плоды только в том случае, если разнообразные профессиональные действия будут подкреплены позитивным отношением к перестройке людей и таким же отношением лидеров новаций к людям.