Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 138

Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, кото­рый имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы до­биться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчиты­вать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менедже­ром; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следу­ет поработать в должности торгового представителя своей ком­пании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функцио­нальных подразделениях своих компаний.

Ниже приведены конкретные примеры, характеризующие отношение успешных компаний к проблеме диверсификации.

 Boeing. "Обозреватели, — отмечает автор статьи в Wall Street Journal, — утверждают, что источником силы Boeing являет­ся четкая и неуклонная ориентация этой компании на ры­нок коммерческих авиаперевозок, от которого поступают почти 90% ее доходов" {11}. "Другие компании усиленно гоняются за получением военных заказов, — говорит офи­циальный представитель одной из авиакомпаний. — Для Boeing авиакомпании всегда были на первом месте".

 Fluor. Говорит председатель совета директоров компа­нии Fluor Боб Флуэ: "Мы не можем играть роль универ­салов, готовых удовлетворять любые потребности лю­бого клиента".

 Wal-Mart. Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Wal-Mart развернула дея­тельность в дюжине штатов. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart добилась в выбран­ной ею области деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями, такими как Kmart.

 Deere. Президент Deere Роберт Хансон утверждает: "Мы держимся за клиентов, которых хорошо знаем". Автор статьи в журнале Forbes добавляет: "Многие годы Deere опережает своего основного конкурента, компанию International Harvester, которая пытается угнаться за двумя зайцами, занимаясь производством грузовых ав­томобилей и сельскохозяйственных машин. Компания Deere не распыляет свои силы: она хорошо знает свой основной бизнес, хорошо знает своих клиентов и их по­желания" {12}.

 Amoco. Автор статьи в Wall Street Journal сравнивает ус­пешную стратегию Amoco со стратегией ее конкурентов: "Основная идея, определяющая причину крупных приоб­ретений в нефтедобывающей отрасли, сделанных в этом году, заключается в том, что дешевле купить резервы ка­кой-либо другой компании, чем создавать их самостоя­тельно. "Однако у нас, в Standard Oil Со. (штат Индиана), не очень-то верят в эту идею", — говорит председатель со­вета директоров компании Джон Свеаринген" {13}.

Практически весь рост успешных компаний обеспечивает­ся за счет их внутренних резервов. Те немногие приобретения, которые сделали успешные компании, выполнялись в соот­ветствии с простым правилом: эти приобретения представля­ли собой небольшие компании, которые можно было сравни­тельно легко ассимилировать, не изменяя характер приобре­таемой организации. Приобретаемые компании должны быть достаточно небольшими для того, чтобы в случае неудачи их можно было бы легко продать или списать, не понеся при этом значительных финансовых потерь.

Некоторым компаниям (например, Emerson и Beatrice Foods) удалось обеспечить рост за счет приобретения других компаний. Правда, при этом они придерживались стратегии "маленькая — значит замечательная". Emerson и Beatrice Foods, сами по себе гигантские компании (с капиталом 4 и 10 миллиардов долларов соответственно), обеспечили свой рост за счет приобретения других компаний с капиталом 20–50 миллионов долларов. По-видимому, они не очень-то доверяют известной мудрости, что "приобретение компании с капиталом 500 миллионов долларов вызовет не большие трудности с ассимиляцией, чем приобрете­ние компании с капиталом 50 миллионов долларов, — так не лучше ли выполнить одну сделку вместо десяти!" Emerson и Beatrice Foods находятся в постоянном поиске и наращивают свой "вес" небольшими порциями. В тех случаях, когда эти не­большие приобретения обладают какими-либо новыми досто­инствами (например, новыми знаниями, умениями и т. п.), по­зволяющими дополнить базовый бизнес компании, они предос­тавляют возможность обеспечить это естественным путем — по­средством неформального взаимообмена и естественного взаимопроникновения. Соответствующие достоинства получа­ют возможность проникать в корпорацию.

Аналогично, мы можем наблюдать постоянную деятель­ность, связанную с мелкими приобретениями, в таких успеш­ных компаниях, как Hewlett-Packard и 3M. Эти приобретения обычно представляют собой компании с капиталом 1–10 мил­лионов долларов. Сделки по приобретению таких компаний зачастую представляют собой понятные усилия по приоб­ретению окна в направлении какого-либо нового знания или умения, однако масштаб каждой такой сделки доста­точно управляем, чтобы обеспечить быструю и безболез­ненную интеграцию компаний. Это может означать приоб­ретение нескольких новых трудовых контрактов. Таким об­разом, мелкие приобретения либо могут быть ценными сами по себе, либо определенная их совокупность может приво­дить к крупному стратегическому прорыву в какую-то новую область деятельности.

В этом, собственно говоря, и заключается подход, исполь­зуемый наиболее успешными компаниями. Они вовсе не отка­зываются от приобретений, однако эти приобретения и дивер­сификация осуществляются неким "экспериментальным" способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс неболь­шими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется не­удачным.

Таким образом, анализируя деятельность успешных ком­паний, мы можем познакомиться с многочисленными приме­рами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, од­нако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.