Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 136

Дальнейшие исследования подтвердили и дополнили ре­зультаты, полученные Гортом и Румельтом. В одном из таких исследований, проведенном Робертом Хогеном и Теренсом Лангетигом и опубликованном в 1975 году в журнале Journal of Finance, было исследовано популярное представление о том, что слияния компаний обеспечивают операционный или стра­тегический синергизм, который не наблюдался в случае, когда соответствующие компании действовали порознь {6}. Крите­рием, на основе которого Роберт Хоген и Теренс Лангетиг су­дили о том, действительно ли слияние компаний обеспечивает синергизм, был показатель доходности обыкновенных акций компании. Оценив влияние на цену акций пятидесяти девяти слияний неконгломератного типа, которые произошли в пе­риод с 1951 по 1968 гг., Роберт Хоген и Теренс Лангетиг при­шли к следующему выводу: "Нам не удалось обнаружить сви­детельств, которые указывали бы на наличие существенного синергизма в исследованной нами выборке… Любой акционер мог бы самостоятельно добиться тех же результатов, комбини­руя в своем портфеле акции двух (объединившихся) компаний в соответствующих пропорциях".

Оказалось, что единственным бесспорным эффектом, ко­торый удалось подтвердить Роберт Хогену и Теренсу Лангетигу, было увеличение разброса прибыльности акций в объе­динившихся компаниях. Иными словами, инвестирование в две компании, которые приняли решение объединить свои активы в единую структуру владения капиталом, оказывается более рискованным вариантом, чем инвестирование в пару компаний, которые предпочитают заниматься своим собст­венным, основным для себя бизнесом. Этот результат, кото­рый подтверждают и другие исследователи, заставляет серьез­но усомниться в одном из основных доводов в пользу слия­ний, коим является диверсификация бизнес-риска.

О результатах одного из последних исследований сообща­лось в конце 1981 года в лондонской газете Financial Times {7}. Заглавие соответствующей статьи заключает в себе вывод, со­звучный приведенному выше: "Передовые компании - сто­ронники специализации и противники слияний". Статья, на­писанная ведущим экономистом Кристофером Лоренцом, констатирует следующий факт: "Передовые европейские ком­пании делают больший акцент на специализации, чем на ди­версификации, и предпочитают стратегию внутреннего рас­ширения слияниям или поглощениям". Указанное исследова­ние охватило множество успешных организаций, таких как Airbus Industries, Club Mediterranee, Daimler-Benz и Nixdorf.

Мы испытываем даже определенное чувство вины за то, что отсылаем наших читателей к этим результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, ох­ватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой-либо серьезной поддержки чрезвычайно ди­версифицированных сочетаний бизнеса.

Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении яв­ляется компания ITT. Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гароль­ду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Од­нако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от пол­ковника Состениса Бена, основателя ITT, представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: "Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компа­нией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels. Со временем, когда ры­нок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная страте­гия, которая принесла успех ITT) к "экзотике" электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возни­кать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли воз­ник инновационный бум, системы ITT, даже в области теле­фонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.

Мы могли бы привести немало подобных примеров, одна­ко трудности, с которыми столкнулась ITT, являются типич­ным отражением проблем, переживаемых "неродственными" компаниями. Например, достаточно эффективный конгломе­рат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists {8}. Компания Transamerica, ос­новным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компа­ниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчи­вость управления, характерную для киноиндустрии.

Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь об­щепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в по­следние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компани­ей, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом неф­тяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связан­ном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компа­нии Exxon, по заявлениям многих информированных коммен­таторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телеком­муникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enter­prises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.

Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного ру­ководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традицион­ный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рациона­лизировало эти компании, объединив отдельные предприни­мательские составляющие в логичные группы, пытаясь до­биться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние пред­приниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для бы­стро меняющегося рынка.