Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 137

Даже менее масштабные уклонения от основного курса по­казывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигате­лей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенно­стью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством са­молетных двигателей, в рамках своей традиционной организа­ции производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципи­ально отличаются от соответствующих параметров, используе­мых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специали­стов по проектированию и производству самолетных двигате­лей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.

Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеха­нических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с орга­низацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производите­лей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуаль­ный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех "звезд" элек­тромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в биз­нес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электрон­ному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь "бегают" одни и те же элек­троны. Однако на практике эти два–три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.

Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетиче­ских установок к производству турбин для самолетных двига­телей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов "интеллектуального умения", то как в таком слу­чае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руко­водство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выяс­няется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру мар­шрутов. Таким образом, Pan Am создала для себя проблему, составлявшую угрозу существованию одной из наиболее исто­рически значимых для Америки компаний.

Перед нами встает очень важный вопрос: каким образом успешным компаниям удается избежать этих ловушек? Ответ довольно прост: подходя к незнакомому для себя "водоему", успешные компании не прыгают в него обеими ногами сразу. Еще важнее то, что, ступив в воду одной ногой и почувствовав неладное, они быстро прекращают свой эксперимент. Как правило, успешные компании вступают в новые для себя об­ласти деятельности главным образом посредством внутренне осуществляемой диверсификации, продвигаясь вперед осто­рожными, четко контролируемыми шагами.

Мы пришли к выводу, что успешные компании действуют так, словно они полностью доверяют тому, что говорят о ди­версификации люди науки. Как мы уже указывали, Роберт Вуд Джонсон, основатель компании Johnson & Johnson, дал своему преемнику (которого он лично подобрал на этот пост) сле­дующий важный совет: "Никогда не приобретайте компании, которыми вы не умеете управлять" {9}. Примерно о том же го­ворил Эд Харнесс, бывший глава компании Procter & Gamble: "Наша компания никогда не отрывалась от своих корней. Мы готовы стать чем угодно, только не конгломератом" {10}.

Тем не менее, успешные компании не настолько просты. Компания 3M выпускает более 50 000 наименований продук­тов, ежегодно выбрасывая на рынок более 100 новых. При этом компания твердо придерживается своего основного на­правления — технологии соединений и нанесения покрытий. Факторы, которые удерживают компанию 3M как единое це­лое, во многих отношениях превосходят факторы, которые удерживают как единое целое другие компании, но в то же время являются довольно типичными. Безусловное лидерство все время остается за инженерами-химиками, работающими над теми или иными практическими приложениями (следует заметить, что почти все эти инженеры-химики успели порабо­тать в отделе сбыта своей компании). Важнейшее умение этой компании — решение проблем клиентов по отраслевым ни­шам на базе технологии 3M — закреплено в структуре высшего руководства компании.

Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, кото­рый имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы до­биться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчиты­вать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менедже­ром; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следу­ет поработать в должности торгового представителя своей ком­пании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функцио­нальных подразделениях своих компаний.