Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 134

Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремят­ся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать эн­тузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом прези­дент компании PepsiCo Энди Пирсон: "Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е годы, явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo по-прежнему остается одним из самых интересных мест рабо­ты" {28}. Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson: "Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании" {29}. А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: "Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в Ogilvy & Mather. Когда людям неинтересно работать, на создание хо­рошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуж­дайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту" {30}.

Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации. Более того, по-видимому, именно об этом больше всего заботятся высшие руководители каждой из успешных компаний. Формирование и прививание работникам опреде­ленной системы ценностей — непростое дело. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного множества возможных систем ценностей, а воплощение в жизнь выбранной системы ценностей — это поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, зна­чительного времени и непосредственного общения высших ру­ководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.

Объем продаж потребительской электроники Texas Instruments в настоящее время составляет примерно миллиард долларов, однако этой компании не хватило даже десяти лет на то, чтобы бизнес, связанный с потребительской электроникой, стал для нее прибыльным. Кроме того, Texas Instruments полностью вы­пала из бизнеса, связанного с выпуском наручных часов. Глав­ным конкурентом Texas Instruments была компания Casio. Вот что говорит по этому поводу один из обозревателей отрасли по­требительской электроники: "На самом деле все очень просто. Никому из специалистов по электронике, закончивших Техас­ский университет, не могла бы прийти в голову мысль, что элек­тронный будильник-калькулятор стоимостью 18,95 доллара должен утром разбудить вас не звонком, а какой-нибудь мело­дией Шуберта. В университете их не учили этому".

В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выго­ды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете кон­тролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" {2}.

По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправ­дывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руково­дители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компа­нии. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то об­стоятельство, что приобретения, даже незначительные, по­глощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере ос­воения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).

Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на каче­ство (которое чаще всего представляет собой сочетание качест­во-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоре­чат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия дивер­сификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учрежде­ние, как правило, руководствуется другой системой ценно­стей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий ха­рактер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего глав­ного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда ру­ководитель, являющийся специалистом в области электрон­ной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей спо­собны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересо­ванности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.