Читать онлайн «Хватит платить за все! Снижение издержек в компании». Страница 44

Психологические проблемы внедрения мероприятий по сокращению издержек

Проекты по сокращению издержек идеально гладко не проходят никогда. В основном большинство проблем коренится в сопротивлении персонала. И в этом нет ничего удивительного.

Рядовой персонал из-за сокращения издержек обычно вынужден в конечном итоге интенсивнее трудиться, причем зачастую за такую же зарплату. Либо боится, что попадет под сокращение. У менеджеров среднего звена тоже, как правило, возрастает нагрузка, к тому же в некоторой степени уменьшается степень влияния, поскольку уменьшаются ресурсы, на которые они в принципе могут влиять или по крайней мере влиять без должного контроля. Менеджеры среднего звена оказываются зажатыми в тесные рамки оптимальных правил деятельности. Вызывает ли все вышеперечисленное большой энтузиазм у сотрудников? Очевидно, нет.

Итак, вырисовывается следующая ситуация. С одной стороны, на проект сокращения издержек влияют силы, направленные на его осуществление, а именно:

• объективная ситуация на рынке (кризис, конкурентная борьба и т. п.), прямо вызывающая необходимость сокращения издержек;

• желание собственника и/или руководства сократить издержки;

• влияние технологического прогресса (появление новых малозатратных технологий).

С другой стороны, есть силы, которые оказывают сопротивление данному проекту, а именно:

• личные интересы сотрудников, направленные на сохранение прежних доходов и влияния;

• недоверие (неполное доверие) со стороны сотрудников;

• различия в оценке текущей ситуации у инициаторов проекта и у рядовых сотрудников.

Если действовать привычными административными методами, т. е. издать соответствующий приказ о начале проекта, контролировать исполнение, наказывать за срыв сроков и т. д., то будет как в знаменитой фразе Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Чтобы проект был успешен, надо каким-то образом снять противоречия между силами, направленными на поддержку и сопротивление проекту. Как это сделать?

Снять недоверие. Это можно сделать только объяснив сотрудникам все преимущества проекта. Можно сделать это, организовав собрание всего коллектива. Если это невозможно по каким-то причинам (территориальная удаленность, большая численность сотрудников), то можно, например, собрать только руководителей подразделений и поручить им довести информацию до своих подчиненных.

Вызвать заинтересованность. Понятно, что вызвать заинтересованность в проекте у каждого сотрудника не удастся – слишком разные личные интересы у всех. Но следует найти поддержку как минимум у «кадрового ядра» сотрудников. Для этого нужно хотя бы понимать их мотивацию и показать им возможности и преимущества выполнения данного проекта лично для них. Как правило, это:

• материальное поощрение за выполнение проекта;

• увеличение знаний, навыков и опыта в ходе проекта;

• повышение статуса и влияния сотрудника в компании;

• освоение новых технологий работы;

• карьерный рост после завершения проекта.

Устранить различия в оценке ситуации. Чтобы сделать это, нужно плавно подвести сотрудников к самостоятельным выводам о необходимости сокращения издержек. А достигается это вовлечением в выполнение проекта. Ведь выводы о необходимости сокращения издержек были сделаны на основе анализа некой исходной информации, которой сотрудники в силу ограниченности собственной работы могут не обладать. При выполнении проекта сотрудники будут заниматься сбором и анализом информации по издержкам и неминуемо придут к аналогичным выводам.

Однако надо понимать, что в каждой организации найдутся люди, которые в любом случае не приемлют изменения даже после проведенной с ними работы, и это нормально. Это объясняется следующими причинами:

• отсутствие потребностей в развитии;

• невозможность изменить свои убеждения и ценности для того, чтобы работать по-новому;

• возрастные ограничения (к сожалению, пожилые люди с трудом меняют свои привычки);

• особенности психологических установок конкретных людей – принципиальное неприятие всех инициатив сверху («а Баба Яга – против!»).

С такими людьми, скорее всего, придется расстаться.

Ибо, как писал М. Е. Салтыков-Щедрин, «в деле распространения здравых мыслей без того не обойтись, чтобы кто-нибудь паскудой не назвал».

В результате анализа деятельности основными функциональными областями для снижения издержек признаны:

• продажи и обслуживание;

• управление сетью и телекоммуникационной структурой;

• управление продуктами;

• закупки;

• управление персоналом;

• управление информационными технологиями (ИТ), включая внедрение ERP-системы[13];

• администрация;

• управление имущественным комплексом;

• капитальное строительство;

• управление транспортным хозяйством.

1 IMS (IP Multimedia Subsystem) – спецификация передачи мультимедийного содержимого в электросвязи на основе протокола IP.

1 Система грейдов – система рангов, вертикальная структура позиционных должностей, универсальная для всего персонала компании. Это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам в соответствии с их ценностью для компании.

1 Под понятием разделяемые сервисы (Shared Services) понимают консолидацию и централизацию однородных функций бизнеса в пределах одного предприятия высококвалифицированному внутреннему отделу или группе, либо аналогично – между группой компаний.

Если рассматривать сокращение издержек как проект, то для его выполнения нецелесообразно создавать какие-то штатные организационные единицы, а лучше создавать временные рабочие группы. В ходе проекта сотрудники участвуют в следующих ролях (табл. 7.5).