Читать онлайн «Хватит платить за все! Снижение издержек в компании». Страница 43

В качестве примера в табл. 7.2 приведена часть перечня мероприятий по снижению издержек, разработанного автором книги в рамках проекта, выполнявшегося для предприятия пищевой промышленности. Цифры в таблице условные.

После того как программа мероприятий утверждена, компания приступает к ее реализации. При этом есть ряд тонких моментов, которые следует подчеркнуть.

В первую очередь приступают к выполнению беззатратных мероприятий. Как правило, их можно реализовать довольно быстро. Несмотря на то что эффект от малозатратных мероприятий не слишком большой, их выполнение уже само по себе даст определенный результат, своего рода «малую победу». Это обеспечит не только экономический, но и психологический эффект для всех участников проекта по сокращению издержек.

Последующие мероприятия реализуют уже, как правило, в зависимости не от величины затрат на их реализацию, а от величины экономии затрат: в первую очередь выполняют мероприятия, которые могут принести максимальный эффект. Учитывая, что отдельные мероприятия могут выполняться в течение нескольких месяцев и даже лет, ими следует управлять как отдельным проектом.

В любом случае, для каждого мероприятия должен быть предварительно подготовлен план его исполнения, назначен ответственный за результат, определен срок и состав работ, выделены ресурсы: материальные, трудовые, финансовые. С этим, кстати говоря, у многих компаний проблемы: определяется ответственный за мероприятие и ставится срок выполнения, но ресурсы на это не выделяются либо выделяются явно недостаточные. В результате мероприятие не выполняется либо выполняется не в полном объеме.

Внедрение мероприятий, как и вообще любое изменение, может встретить сопротивление. Но об этом стоит поговорить отдельно.

Оценка результатов выполнения мероприятий – промежуточная и окончательная, является основным средством мониторинга исполнения программы. Кроме того, поскольку часть мероприятий может быть относительно продолжительной, то не исключено, что за это время изменились условия работы компании в целом и потребуется корректировка: какие-то мероприятия следует «заморозить», какие-то – ускорить, какие-то – отменить вообще, а то и разработать новые. Оценивать результаты следует периодически, как минимум один раз в квартал. Однако надо понимать, что какие-то мероприятия могут проявить свой эффект далеко не сразу.

Сроки выполнения проекта по сокращению издержек существенно зависят от масштабов деятельности предприятия и от характера разработанных мероприятий. Кроме того, продолжительность проекта может зависеть от того, какое количество персонала будет непосредственно задействовано в нем. Оценка длительности выполнения проекта представлена в табл. 7.3.

Как можно видеть, львиную долю времени занимает собственно реализация мероприятий по управлению издержками. Однако если ограничиваться беззатратными и малозатратными мероприятиями, программу можно реализовать быстрее. Но в любом случае, как показывает практика, серьезные проекты по управлению издержками не могут длиться менее чем полгода.

Привлекать или не привлекать независимых консультантов для выполнения проекта по управлению издержками – вопрос неоднозначный. У решения по привлечению консультантов есть как положительные, так и отрицательные стороны.

Начнем с отрицательных. Во-первых, в ходе своей работы консультанты просто вынуждены будут получать и обрабатывать конфиденциальную информацию о деятельности, следовательно, есть риск ее утечки. Это вопрос доверия к консалтинговой компании. Во-вторых, работа консультантов стоит денег. Разумеется, в масштабах крупного предприятия это суммы небольшие, однако по сравнению с выполнением проекта собственными силами – стоимость достаточно высокая. День работы консультанта может стоить как месячная заработная плата собственного сотрудника. В-третьих, консультант может не знать всей специфики деятельности предприятия, следовательно, консультант неминуемо будет тратить время на ее изучение, а время консультанта дорого.

Но есть и положительные стороны взаимодействия с консультантами. Во-первых, у консультанта взгляд, что называется, не «замылен». Он способен выявить и решить те проблемы, которые штатные сотрудники просто могут не заметить. Во-вторых, обладая опытом выполнения аналогичных проектов, консультант обладает методической базой и знаниями, которых нет у штатных сотрудников. Эта разница в компетенциях – как у летчика, летающего на регулярных рейсах, и у летчика-испытателя; последний летал на сложных аппаратах и бывал в таких ситуациях, в которых обычный летчик, может быть, за десять лет работы и ни разу не попадал. Соответственно у консультанта просто больше опыта по «разруливанию» проблемных зон в деятельности. В-третьих, консультант независим от внутренней политики предприятия, на него не влияют устойчивые личные связи, которыми обрастают штатные сотрудники. Поэтому он может смело высказать любое справедливое, но нелицеприятное мнение, т. е. сохраняет объективность. В-четвертых, есть известный психологический феномен, выраженный поговоркой «нет пророка в своем отечестве». То есть если замечания и предложения по оптимизации деятельности дает собственный сотрудник – от него могут легко отмахнуться, но когда то же самое говорит человек со стороны – к нему прислушиваются. В-пятых, у компании может просто не быть свободных ресурсов для выполнения подобного проекта. И тогда консультанты выступают в роли временных трудовых ресурсов, привлеченных на конкретный проект по управлению издержками.

Привлекать или не привлекать консультантов для выполнения подобных проектов – решать вам. Но как показывает практика, в подобных проектах компании обычно стараются привлекать консультантов, в силу того что положительные стороны взаимодействия с консультантами перевешивают отрицательные.