Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 42

Во всех этих примерах психология одна и та же. Менеджеры разрабатывают процессы, в которых принимаются важными те или иные решения, вовлекают людей в обсуждение того, что и как нужно делать, побуждают их сделать определенный выбор и обеспечивают, чтобы этот выбор стал известен тем, чье мнение имеет вес. В целом такие методы личного участия способствуют чувству вовлеченности, повышению ответственности, а также уверенности в положительном результате такого выбора. (Кстати, интересно отметить, что японцы не используют термин «личное участие» (sanka). Вместо этого они используют слова «согласие» (nattokusei) или «личное руководство» (kobetsushido), чтобы обозначить активное участие сотрудников в процессе принятия решений).

Как уже говорилось в пятой главе, каждый из нас всегда опирается на свое собственное поведение и поведение других. Это помогает нам придавать смысл тем или иным ситуациям. Мы очень восприимчивы к последовательным сигналам, особенно от тех, чье мнение для нас важно. Слова руководителя и топ-менеджеров могут оказывать очень сильное влияние на наши представления о том, что важно и как следует себя вести. Поэтому менеджера можно назвать «генератором сигналов». Сознательно или нет, в своих словах и действиях он постоянно отправляет «сигналы» о том, что важно. Это помогает подчиненным сосредоточиться на тех или иных аспектах работы и определенным образом интерпретировать те или иные события и ситуации.

Чтобы понять, чем этот подход отличается от традиционных представлений о лидерстве, рассмотрим диаграмму на рисунке 6.1. В 1981 г. Джеффри Пфеффер обратил внимание на важные различия между лидерством и менеджментом как символическим действием [Pfeffer, 1981]. Традиционные концепции менеджмента подчеркивают формальную власть руководителя, а символические действия связаны с тем, как люди интерпретируют свое собственное поведение и что они чувствуют по этому поводу. Так, например, если руководитель решает перераспределить финансовые ресурсы, изменить должностные обязанности подчиненных или организацию работы, скорее всего, так и будет. Однако важно понять, что люди чувствуют по этому поводу. Время покажет, было решение правильным или нет, но интерпретация тех или иных действий оказывает влияние на их принятие, а также на то, насколько эффективно они будут выполняться.

Пфеффер считает, что в момент принятия решения невозможно понять, правильное оно или нет. Можно сказать лишь одно: на последствия наших решений мы тратим гораздо больше времени, чем на их принятие. По его мнению, важнее не само решение, а то, как мы с ним обходимся. Для организации важно, чтобы менеджер, который вводит изменения, помогал подчиненным определенным образом интерпретировать смысл и цель этих изменений. Без общего согласия по поводу смысла изменений внедрить их будет очень сложно. В этом смысле основная задача менеджера – помочь людям интерпретировать решения и события так, чтобы это повышало шансы на успех. Менеджеру нужно осознавать и формальный, и символический аспекты своего лидерства и добиваться определенных, общих для всех интерпретаций.

Менеджеру необязательно обладать харизмой, хотя красноречие и умение убеждать – безусловно, полезные качества. Но исследования показывают, что в долгосрочной перспективе последовательность и честность сообщения важнее, чем его формулировка. Исследования также подтверждают, что, если сообщения противоречивы (причиной этого часто является просто неверное толкование), люди начинают обращать больше внимания на невербальное поведение. В компании Disney невербальные сигналы считаются очень важными. Одна из первых инструкций руководства «Деловой этикет компании Disney», предназначенного для сотрудников тематических парков, гласит: «Ваша поза, жесты, выражение лица, манера общения и общие установки в сочетании помогают создать позитивную, теплую и дружественную атмосферу». Новых сотрудников обучают различным приемам невербального общения. Чтобы управлять подчиненными на символическом уровне, менеджерам нужно обращать пристальное внимание на свои слова, свое поведение и на то, о каких ценностях они сигнализируют другим.

Символическая сторона менеджмента включает такие действия, как создание четкой концепции развития подразделения, с которой его сотрудники могут идентифицировать себя и эмоционально, и интеллектуально; обеспечение гарантий того, чтобы слова совпадали с действиями, устранение противоречивых интерпретаций с помощью соответствующих символов, слов и церемоний; разработка систем вознаграждения и поощрения, подчеркивающих «внутреннюю» ценность работы.

Действия руководителя – мощное средство формирования культуры организации. Его поведение сигнализирует о том, какие ценности и какие установки и модели поведения действуют в компании. Независимо от того, осознает или нет руководитель, какие сигналы он отправляет, сотрудники все время за ним наблюдают и на основании этого принимают решения о том, что ценно и важно. Чтобы сотрудники правильно интерпретировали поступки руководителя, он должен быть последовательным в своих словах и действиях. Тогда люди увидят, каким нормам соответствует его поведение, и им будет проще следовать этим нормам. Руководитель может задать себе несколько вопросов о своем собственном поведении и подумать, о чем оно «сигнализирует» сотрудникам.

• Где и как я провожу рабочее время? Какие мероприятия записаны в моем календаре?

• Какие вопросы задают чаще всего? А о чем никогда не спрашивают?

• Какие решения выполняются? О каких забывают?

• О чем говорят в публичных заявлениях? Каковы темы выступлений?

• Что считается достаточно важным поводом для встречи? А что считается не слишком важным?

• Что входит в повестку дня? Что обсуждается в первую очередь? А что в последнюю?

• На чем делается акцент в отчетах заседаний?

• Какие праздники отмечают в организации? Какие символы используются? Какой язык используется?

• Как используются неформальные встречи? Кого на них приглашают? Где их проводят?

• О чем сигнализирует физическое окружение?

Когда Пол О’Нил стал генеральным директором компании Alcoa, он сразу же стал говорить о таких ценностях, как качество, цена и безопасность. Но сотрудники Alcoa много раз видели, как одного генерального директора сменяет следующий. Так что О’Нилу нужно было убедить их, что он настроен серьезно. Он ввел некоторые изменения в заработной плате, уравняв рабочих и менеджеров, и заморозил зарплаты высшего руководства. Он отказался от служебного автомобиля и стал ездить на работу на своей личной машине. В первый рабочий день он провел встречу с Чарльзом Димассио, директором по безопасности, и сообщил ему, что хочет полностью устранить производственный травматизм. Это при том, что показатели компании по технике безопасности и так были одними из лучших в отрасли [Stewart, 1990; Kolesar, 1993].