Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 45

• авторитарность в подаче информации может вызывать сопротивление, особенно у уверенных в себе и подготовленных людей, имеющих свое мнение;

• знание, полученное в готовом виде, легче забывается, а уж если забылось, то восстановить самостоятельно его невозможно.

Образец использования дидактического метода (все три метода будут рассматриваться на одном и том же примере):

Как известно, при управлении конфликтом используется такой метод, как «уступка», при котором вы сознательно жертвуете своими интересами ради удовлетворения интересов другой стороны. Стратегия имеет такие преимущества, как высокая скорость решения вопроса, удовлетворенность другой стороны, возможность впоследствии ожидать ответных уступок. Но есть два важных правила – уступка должна быть обоснована и ограничена во времени. Например, хороший сотрудник просит вас разрешить ему приходить на работу в течение сентября на час позже, так как у него ребенок идет в школу, он хочет его провожать, чтобы помочь адаптироваться. Он пришел к вам с просьбой. Очевиден конфликт интересов – соблюдение трудовой дисциплины и интересы ребенка сотрудника. Если это действительно хороший сотрудник, то, принимая во внимание уважительный характер причины, вы говорите ему: «Поскольку вы хорошо себя зарекомендовали и у вас действительно уважительная причина, я готов разрешить вам это, но только на ограниченный период. Через месяц вы уже должны будете приходить на работу как все, вовремя». А теперь я приведу (обращаемся к тому или тем, кого учим) несколько других примеров конфликта интересов и попрошу подумать и сказать, как правильно в каждом из этих случаев должна выглядеть стратегия уступки. Затем мы обсуждаем решения, при необходимости вносим коррективы.

Этот метод обучения является переходным между дидактическим и следующим методом, который мы рассмотрим, – эвристическим. Соответственно его преимущества и недостатки также будут «гибридными», поэтому мы не станем долго на них останавливаться, а только обозначим сущность подхода. Объяснительно-иллюстративный метод предполагает, что наставник сначала приводит примеры, а затем самостоятельно «на глазах» обучаемого делает из них выводы, которые и становятся аксиомами. Далее эти аксиомы иллюстрируются и отрабатываются.

Пример:

Описываем ту же ситуацию, как в предыдущем случае. Далее обращаемся к тому, кого учим: «Как думаешь, если в такой ситуации мы просто согласимся, чтобы человек приходил на час позже, может ли это растянуться не на месяц, а больше? А если не оговорить, почему именно в этой ситуации мы идем на уступку, могут ли и другие попросить что-то подобное?» – «Да». – «Так вот, именно поэтому есть два золотых правила предоставления уступки – обоснованность и ограничение по времени». Далее все так же, как и в предыдущем случае.

Этот метод обучения наиболее сложен в исполнении для наставника и в то же время требует достаточно высокого уровня развития сотрудника. Однако при сочетании этих двух факторов дает наиболее эффективные и стойкие результаты. Эвристический метод состоит в том, что наставник дает сотруднику исходные примеры или другую информацию к размышлению, на основании которых сотрудник самостоятельно или с некоторой помощью наставника выводит общие правила и закономерности. Понятно, что знание, добытое самостоятельно или почти самостоятельно, гораздо интереснее использовать, т. е. человек более мотивирован на применение нового. Кроме того, даже если ты забыл, что узнал, но помнишь путь, которым пришел к этим выводам, это можно повторить, что обеспечивает более высокий уровень качества и надежности подготовки людей. Но этот метод требует больших затрат времени и наставника, и сотрудника, терпения, а также умения обучать и определенного уровня интеллекта.

Пример:

Исходная ситуация та же. Далее обращаемся к обучаемому: «Я сейчас опишу тебе варианты действий руководителя и последствий этих действий, а твоя задача будет сделать выводы о двух золотых правилах предоставления уступки.

Руководитель пошел навстречу сотруднику, однако еще двое, у кого были далеко не такие хорошие результаты работы, также попросили себе льготы по приходу на работу (необходимость водить ребенка в детский сад – в одном случае и расписание электричек – в другом).

Руководитель пошел навстречу сотруднику, однако по прошествии месяца тот отнюдь не стал приходить вовремя, а так и продолжал приходить на час позже».

После того как тот, кого обучают, сделает выводы, мы совместно их обсуждаем, при необходимости корректируем, выводим теорию. Далее все как в предыдущих случаях.

Мы кратко рассмотрели некоторые из методов обучения и наставничества, понимание их сути может быть полезно любому руководителю или специалисту по работе с персоналом как с точки зрения самостоятельного применения при наставничестве/обучении, так и для постановки задач перед обучающими организациями или оценке профессионализма тренера.

Далее мы остановимся на том, как наиболее эффективно и правильно оценить и выбрать провайдера обучения/тренинга в том случае, если именно этот путь представляется наиболее целесообразным.

При выборе провайдера, исходя из своего опыта «по обе стороны баррикады», я давно пришла к выводу, что все-таки более важна личность тренера, чем имя компании. Как один из примеров: от двух аналогичных групп компании – одного из своих клиентов, расположенных в разных регионах (кстати, абсолютно сопоставимых), я получила отзыв об одной и той же лицензионной программе. В одной группе был ярко выраженный негатив, в другой – настолько же яркий позитив. Пыталась из интереса понять причину. Довольно явно высветилась разница в уровне тренера. Хочу подчеркнуть, лицензионная программа подразумевает не только одно и то же содержание, но и упражнения, видеосюжеты и т. п. Очевидно, что разница впечатлений может быть вызвана исключительно уровнем работы тренера как ведущего программы. Раньше я уже выводила некоторые из критериев, которые сейчас приведу, что-то появилось недавно. Отнюдь не претендуя на истину в последней инстанции, поделюсь своими соображениями.

Выбор тренера – как выбор врача. Очень важно, чтобы это был не просто хороший профессионал, но и консультант, личность, которая может вписаться в корпоративную культуру, найти контакт с группой.

Поэтому при выборе партнера при организации корпоративного обучения не жалейте времени на личную встречу с тем человеком, который будет работать именно с вами. Выбор компании на основании представленных по факсу или по e-mail описаний программ – своеобразная «угадайка» с большой вероятностью ошибки. Большинство программ весьма схожи, зачастую в них содержатся лишь общие слова и откровенная реклама.