Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 46

Поэтому при выборе партнера при организации корпоративного обучения не жалейте времени на личную встречу с тем человеком, который будет работать именно с вами. Выбор компании на основании представленных по факсу или по e-mail описаний программ – своеобразная «угадайка» с большой вероятностью ошибки. Большинство программ весьма схожи, зачастую в них содержатся лишь общие слова и откровенная реклама.

При встрече с тренером обратите внимание на следующее:

• пытаются ли вам «продать» то, что есть, или выяснить потребности и специфику именно вашей компании;

• насколько тренер владеет терминологией и темой, а также может ли он сходу предложить варианты (пусть и сырые) решения тех задач, которые вы ему обозначите (хотя и не советовала бы превращать переговоры с тренером в подобие интервью при трудоустройстве или экзамен);

• профессионально ли задаются вопросы, насколько четкое представление тренер имеет о тех технологиях, которым собирается обучать;

• какие методики вам предлагают;

• проводится ли предварительная работа: анкетирование, беседа, «подстройка» программы – и проводится ли эта работа до произведения предоплаты или после;

• готов ли тренер в случае необходимости не только провести тренинг, но и вместе с участниками создать практические инструменты (книгу продаж, дополнительные идеи по мотивации именно в вашей компании, шаблон презентации, профили оценки – в зависимости, разумеется, от темы тренинга);

• и, наконец, главное: насколько комфортно вам (и соответственно вашим сотрудникам) взаимодействовать с этим человеком, может ли он увлечь, оцените его энергетику и умение вести переговоры

Хороший тренер:

• умеет делать то, чему учит, имеет практический опыт в этой деятельности, причем опыт успешный. Я знаю, что многие думают иначе, более того, недавно встретила в Интернете метафору одного весьма известного тренера о том, что «необязательно переболеть венерическим заболеванием, чтобы его лечить в качестве врача», однако я категорически с этим не согласна, потому что тренер, который сам никогда не делал того, чему учит, легко сядет в лужу при просьбе показать, как надо, при практическом вопросе, при уходе от темы чуть в сторону. Кроме того, сила экспертного влияния при отсутствии практического опыта и примеров существенно ослабевает, так что добиться внимания, доверия и уважения участников иногда не удается (подчеркиваю, что говорю только о тренингах деловых навыков, никоим образом не затрагивая личностный рост и подобную тематику);

• умеет убеждать;

• имеет обаяние, высокую энергетику – харизму;

• отличается высокой стрессоустойчивостью;

• умеет быстро ориентироваться в изменяющейся и агрессивной среде;

• имеет высокий уровень эрудиции;

• обладает чувством юмора;

• умеет «играть»;

• имеет высокий уровень развития интеллекта;

• СТРЕМИТСЯ СОЗДАТЬ ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕНИМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАБОТЫ;

• соответствует вашей корпоративной культуре;

• способен быть примером в том, чему собирается обучать.

Итак, теперь остается принять решение – самому ли стать наставником или доверить обучение ваших людей профессиональным тренерам. И у того и у другого варианта есть свои плюсы и минусы, и, разумеется, большое значение имеют временны́е и бюджетные возможности.

Выстраивание системы обучения – длительный и сложный процесс. Как правило, на первоначальном этапе обучение сотрудников носит стихийный характер. В компании появляется специалист по обучению либо внутренний тренер – первопроходец, который будет стараться закрывать бреши в одиночку и/или за счет привлечения внешних провайдеров. В результате тренер сталкивается с тем, что покрыть все потребности в обучении самостоятельно он не в силах. И тогда встает вопрос о расширении штата тренеров и постановки обучения на постоянную основу.

В последние годы многие преуспевающие компании увеличивают штат внутренних тренеров и создают так называемые корпоративные учебные центры/университеты.

Наличие учебного центра (УЦ) – показатель успешности и престижности компании, и задачи, которые ставятся перед ним, достаточно разнообразны и сложны. Корпоративный УЦ дает возможность достигать стратегических целей компании за счет развития персонала с помощью обучающих и развивающих программ. Но давайте посмотрим, когда компании целесообразно создавать свой УЦ и какие цели ставятся перед ним.

Нередко компании решают воспользоваться услугами консалтинговых компаний для разработки и внедрения собственной системы обучения. В результате длительной работы, которая может занимать до полугода, появляется система, которую начинают внедрять. Но не все могут себе позволить нанять профессионалов, и потому внедрение культуры обучения происходит поэтапно.

Давайте рассмотрим вариант, когда задача развития персонала стоит перед внутренними специалистами. С какими сложностями можно столкнуться в самом начале и как их преодолеть?

Нередко идею создания УЦ выдвигает руководство компании в силу того, что это престижно, есть у конкурентов или еще по каким-то причинам. Тогда основная задача специалиста по обучению/тренера состоит в определении целей и задач, которые руководство, оно же заказчик, ставит перед УЦ. В этом-то и заключается основная сложность. Порой цели ставятся, прямо скажем, из области фантастики: «Хочу, чтобы объем продаж увеличился вдвое» и т. д. и т. п. Иногда можно услышать и такое: «Хочу, чтобы было лучше, чем сейчас». Вряд ли с такими субъективными критериями достижимости цели мы придем к тому результату, о котором мечтали изначально. Как говорил Алисе Чеширский Кот, «если не знаешь куда идешь, то все равно куда идти». Именно поэтому важно определить, что мы хотим получить в результате, еще «на берегу».

Специалист по обучению, по сути, снимает ожидания у заказчика так же, как это делает внешний консультант.

Вопросы, на которые важно получить ответы в процессе общения с руководством:

• Какие цели стоят перед компанией на ближайшие несколько лет?

• Реально ли достичь этих целей с теми людьми, которые уже работают в компании?

• Если да, то что нужно развивать в этих сотрудниках, чтобы цели были достигнуты?

• Необходимо ли нанимать новый персонал и в каком количестве?

• Сможет ли внутренний специалист по обучению/тренер справиться с объемом в одиночку или на какие-то темы необходимо привлекать внешних провайдеров?