Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 43

А теперь вернемся к нашей теме – теме развития взрослых. Для многих из нас верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Возможность убедиться самому, самому принять решение – один из важнейших факторов успеха при работе со взглядами человека. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большее проявление ответственности, чем в ситуации, когда решение было навязано извне. Отсюда у нас появляется тема эксперимента как инструмента коучинга. Сразу хотелось бы оговориться, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого в чем-то убедиться хочет руководитель. Здесь задача иная – чтобы убедился сам сотрудник.

Итак, эксперимент как инструмент работы со взглядами при коучинге. Как и у Руссо, мы должны понимать, что здесь не должно присутствовать существенных рисков (в данном случае скорее для бизнеса, чем для жизни и здоровья сотрудника, хотя при опасных видах работ эта тема тоже может быть актуальной). Эксперимент строится таким образом, чтобы сотрудник мог сам убедиться в правильности или неправильности той или иной модели поведения. Проще всего рассмотреть этот вид влияния на конкретных примерах.

• На тренинге по технике продаж один из участников настаивает на том, чтобы при ответе на возражение просто соглашаться с той фразой, которую произнес клиент (например, «Дорого!» – «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с возражением «У вас низкое качество», после чего участник перестал спорить и включился в работу.

• Хаотичная дискуссия на совещании, причем такая ситуация повторяется постоянно. Руководитель, будучи очень демократичным человеком, настаивает на том, что это правильно, потому что каждый должен высказаться. Коуч предлагает руководителю эксперимент: назначить фасилитатора совещания, ответственного за тайминг, регламент и т. д., провести совещание, а потом спросить участников, остались ли они удовлетворены характером совещания, демократичностью и возможностью высказаться. В итоге оказалось, что большинство были более удовлетворены такой формой ведения совещания. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем проводить совещания более эффективно.

• Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, и мы понимаем, что он не справляется. Мы даем ему возможность действовать самому, но контроль выбираем не итоговый, по результату, а предварительный, чтобы можно было исправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сможет сделать правильные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность в критической обратной связи и умение поддержать сотрудника, потому что иначе мы сможем сломать человека, навсегда отбив охоту к самостоятельной работе.

Вы можете решить сами, в каких ситуациях вы можете применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и продумать сценарии.

Несмотря на кажущееся страшным и непонятным название, прием это очень простой, и, возможно, вы неоднократно его применяли. Но давайте систематизируем понятие и четко обозначим алгоритм.

Психодрама – очень сложный и комплексный метод, которой мы не будем, да и не компетентны рассматривать в полном объеме. Проанализируем только один маленький подход этого комплексного метода – смену ролей на противоположные. На этом и остановимся подробнее. Итак, подход заключается в том, что мы даем сотруднику, чьим развитием занимаемся, исполнять роль, противоположную его нынешней и реальной. Например, руководитель определенным, не устраивающим нас образом разговаривает с подчиненными или продажник – с клиентами. При применении приема психодрамы важно сделать следующее:

• поставить сотрудника в ситуацию, где его роль будет противоположна нынешней;

• задать алгоритм поведения;

• избегать формулировки «Поставь себя на его место», так как это существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать формулировки типа: «Представь себе, что ты…»

Частично психодрама может пересекаться с метафорическим влиянием и рефреймингом, поэтому для тренировки вы можете воспользоваться примерами по метафорическому влиянию.

Приведу только пару примеров.

• Руководителю, который слишком часто давит на подчиненных, предлагается такая ситуация: «Представь, что я, твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»

• Рисковый вариант, соединяющий эксперимент и психодраму: жестко разговаривающий с коллегами сотрудник пришел к менеджеру по персоналу, который начал с ним разговаривать именно так, как тот привык говорить с коллегами, после чего оборвал себя на полуслове и спросил: «Нравится?» А затем объяснил, что, как и почему. Вместе разобрали, что не понравилось, и сделали выводы на будущее.

Руководствуясь собственным опытом, а также опытом своих коллег и участников тренингов, я пришла к выводу, что для очень многих руководителей критическая обратная связь представляет собой большую сложность. Частично мы уже рассматривали причины этих сложностей, когда говорили о модели «ПРАВДА».

Как известно, нередко встречаются две крайности:

• критическая обратная связь представляет собой 5 минут похвалы и позитива и две минуты критики. В итоге у сотрудника создается впечатление, что все отлично, а свои зоны развития он так и не осознал;

• руководитель заготовил кучу негатива, в результате чего у подчиненного складывается впечатление, что все очень плохо, – это может привести либо к демотивации сотрудника, либо к его уходу из компании.

Давайте рассмотрим модель критической обратной связи «ПРОСТОР», которая позволяет избежать этих крайностей, а также других ошибок, которые допускают при использовании обратной связи.

Модель «ПРОСТОР» наряду с моделью PARLA позволяет наиболее эффективно выполнять корректировку поведения сотрудника в тех случаях, когда нам не нужна работа со взглядами (модель «ПРАВДА»). Думаю, эта модель достаточно проста и понятна, чтобы освоить ее самостоятельно, поэтому, вопреки традициям, предлагаю вам самим привести примеры и отработать модель на практике.

Строго говоря, обучение и наставничество – это скорее дело не руководителя, а соответствующих HR-структур или привлеченных внешних провайдеров. Однако мы коротко остановимся на некоторых основных моментах наставничества и обучения, которые вполне доступны руководителю, а также уделим некоторое внимание выбору внешних провайдеров и оценке внутренних ресурсов обучения.