Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 213

3. Рабочие места чистые, хорошо освещены, отсутствует излишний шум.

4. Контроль минимален, но при необходимости немедленно доступен.

5. Рабочие привлекаются к процессу принятия решений, влияющих на них и их работу.

6. Обеспечивается безопасность труда; формируется среда дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Работники обеспечены возможностями для улучшения благосостояния и медицинского обслуживания.

По результатам обзора, проведенного в 1984 году исследовательской организацией Conference Board, 80 % американских рабочих заявили о своем удовлетворении работой, причем 27 % – о большом удовлетворении. Из 20 % неудовлетворенных очень не удовлетворенных оказалось 6,5 %. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные переменные, влияющие на людей. Для этого, в частности, применяются уже рассмотренные нами методы: децентрализация власти; привлечение работников к лидерству, тренинги, повышение квалификации руководящих кадров, управление карьерой и обучение сотрудников методам эффективных коммуникаций и взаимоотношений в группе. Все это позволяет людям удовлетворять их активные личные потребности и повышать эффективность организации при достижении ее целей.

Далее мы подробно обсудим вопросы повышения качества труда путем его реорганизации. Многие ранние идеи менеджмента вращались вокруг разработки рабочих заданий, позволяющей максимально использовать преимущества разделения труда, технологии и автоматизацию. По мере усиления экономической защищенности американских работников изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, и компании начали испытывать все большие затруднения, связанные с природой труда. Становилось все очевиднее, что узкоспециализированные, монотонные задачи вызывают утомление и деморализуют работников. Увеличивалось число прогулов и текучесть кадров, были даже случаи саботажа. В результате польза от повышения производительности вследствие узкой специализации резко снизилась. Чтобы исправить ситуацию, ряд прогрессивных фирм начали эксперименты с реорганизацией труда, стараясь добиться, чтобы труд приносил людям большее внутреннее удовлетворение и давал больше возможностей для удовлетворения их высших потребностей: в достижениях, в самореализации и развитии как личности. Конечно, организации рассчитывали, что это приведет к повышению производительности и снизит убытки вследствие прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение и обогащение работы

Самыми распространенными методами реорганизации труда являются расширение и обогащение работы, связанные с увеличением объема и углублением рабочих заданий соответственно.

Объем работы – это количество разных задач, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Если операций всего несколько и они часто повторяются, объем работы небольшой (например, работа на конвейере); если операций множество и они повторяются редко, объем работы большой (например, объем работы кассира в банке больше, чем объем работы компьютерного оператора по вводу данных бухгалтерского учета).

Глубина работы – это относительная степень влияния, которое работник может оказать на свою работу и рабочую среду. К этому понятию относятся такие факторы, как автономность при планировании и выполнении рабочего задания, определение ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет глубокой (содержательной), если он только готовит оборудование и химикаты и убирает лабораторию. Если он к тому же заказывает химикаты и оборудование, сам проводит некоторые эксперименты и составляет отчеты, то можно отнести такую работу к глубокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или глубину. Расширение работы заключается в увеличении ее объема, а обогащение работы предусматривает увеличение ее глубины или содержательности. Во врезке 19.2 описано расширение работы в одном американском банке.

Врезка 19.2

Специализация процесса обработки банковских документов сделала эту работу не менее утомительной и монотонной, чем работа на конвейере. Кристина Щезняк проработала на участке по обработке чеков Continental Illinois National Bank семнадцать лет, из года в год выполняя одни и те же функции. Но теперь она работает на компьютере по «модульной схеме» и самостоятельно выполняет почти все операции по обработке чеков, поступающих от компаний, которые покупают товары и услуги у трех с лишним тысяч корпоративных клиентов банка. «Я считаю, – говорит Кристина, – что сейчас работать намного интереснее. Кроме того, что для меня очень важно, стало меньше ошибок». Кристина обрабатывает чеки, поступившие по почте, заносит их в компьютерную базу, информирует клиентов по телефону о состоянии их счетов, рассылает им необходимые сведения. При такой автоматизированной системе каждый служащий обрабатывает в среднем пятьдесят чеков в час – увеличение производительности почти на 40 %. «Мне нравится новый метод, – говорит Кристина, – потому что теперь я сама обрабатываю весь пакет от начала до конца. Приятно ощущать себя частью единого целого. И перемены в жизни нужны всем.»

Когда желательна реорганизация труда

Повышение мотивации и производительности путем реорганизации труда – еще одна концепция, базирующаяся на двухфакторной теории мотивации Герцберга. Как вы помните, исследования Герцберга выявили, что работа сама по себе является мотиватором, в то время как деньги – это, в основном, гигиенический фактор. На этом основании ученые сделали логичный вывод, что изменение труда с целью повышения внутреннего вознаграждения должно усилить мотивацию и повысить производительность работников. К сожалению, это не всегда так. Более поздние исследования в области мотивации (см. главу 13) свидетельствуют о том, что теория Герцберга применима не ко всем людям и не ко всем ситуациям. Оказалось, что реорганизация труда дает нужные результаты, только если работники и организация обладают определенными характеристиками, которые были обобщены в модели Р. Хакмана и Г. Олдхэма (рис. 19.3).

Рис. 19.3. Модель содержания работ и мотивации труда

Источник. J. R. Hackman, G. R. Oldham, Janson, and Purdy, «A New Strategy for Job Enrichment», California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975). Воспроизводится с разрешения.