Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 212

Другой важный инструмент – повышение квалификации менеджмента в процессе работы. Некоторые фирмы поручают новым менеджерам такую простую работу, что они разочаровываются. Осознав эту проблему, ряд компаний – AT&T, Procter & Gamble, Ford и т. д. – разработали программы, в рамках которых перспективным менеджерам сразу поручают весьма сложные задания, которые, однако, непременно должны быть им по силам.

Одно исследование установило четкую взаимосвязь между сложностью заданий, порученных менеджеру-новичку, и его дальнейшим карьерным успехом. Те, перед кем с самого начала ставились более трудные задачи, вырабатывали более высокие стандарты и были лучше подготовлены к будущей работе, чем те, кто получали менее сложные задания. Карьерный рост также был более быстрым.

С 1970-х годов программы повышения квалификации руководящих кадров стали дополняться программами управления карьерным ростом. Один из авторов описал управление карьерным ростом как формальную программу «перемещения работника вверх по организационной иерархии, помогающую раскрыть его потенциал и применить его способности наилучшим с точки зрения организации образом».

Формальная программа управления карьерным ростом дает людям возможность воспринимать работу в организации как «серию перемещений по разным должностям, способствующую развитию и организации, и личности». Это очень важно, поскольку исследования выявили, что люди обычно относятся к своей карьере довольно пассивно. Они позволяют, чтобы важные решения относительно их карьеры принимались другими людьми, а не базировались на их интересах, потребностях и целях. По мнению исследователей, результатом программ управления карьерным ростом является повышенная лояльность людей организации, повышение мотивации и эффективности, снижение текучести кадров и более полное использование потенциала рабочей силы.

Женщины как ресурс управленческих кадров

Многие организации разработали программы развития и карьерного роста, нацеленные на использование женщин в качестве резерва управленческих кадров. В 1950 году женщины составляли 29,6 % занятого населения и занимали приблизительно 13,8 % руководящих должностей. В 1979 году они составляли уже 40 % рабочей силы и занимали 24,6 % управленческих должностей. Однако в наше время женщины, в основном, работают на среднем и низовом уровнях управления. По словам профессора У. Френча, «в основном, причины такого непропорционального представительства женщин на руководящих позициях коренятся в нашей культуре и проявляются в ряде предпосылок мужчин-руководителей относительно женщин». К таким предпосылкам относятся, например, следующие: 1) женщина выйдет замуж и уволится;

2) женщина не будет работать, пока у нее маленький ребенок; 3) женщина неуютно чувствует себя в мире мужчин, а попав в него, мешает мужчинам; 4) женщины ненадежны как работники, они слишком эмоциональны и не могут работать в кризисной ситуации; 5) женщину-менеджера нельзя перевести в другой город, если ее муж занимает такую же или более высокую должность.

В основном, эти предпосылки основаны на старых предрассудках и дезинформации. Недавние исследования четко опровергают большинство из них. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-менеджеров розничной торговли, не выявило их серьезного различия в таких областях, как престиж, ответственность, зарплата, карьерный рост и чувство удовлетворения. Еще одно исследование на базе тысячи менеджеров-мужчин и тысячи менеджеров-женщин показало, что в их стилях управления также нет особых различий. Было, однако, выявлено, что женщины больше поддаются мотивации, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые программы, направленные на активизацию использования женщин на управленческих должностях, нацелены на 1) более глубокое понимание специфики поведения лиц обоих полов на рабочем месте; 2) помощь женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров, мешающих их успеху на управленческих должностях; 3) обучение твердому и открытому общению между мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сетей поддержки» и формирование основы власти; 5) участие в традиционных программах повышения квалификации менеджмента.

Одна из важнейших недавних разработок в сфере менеджмента человеческих ресурсов – программы и методики повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хакман и Дж. Саттл определяют качество трудовой жизни как «степень, в которой члены организации могут удовлетворить свои важные личные потребности благодаря работе в данной организации».

В США интерес к этой концепции стимулировали ряд общественных и частных институтов, в частности Общенациональный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Центр качества трудовой жизни в Огайо и Центр при Калифорнийском университете. Дж. Саттл утверждает:

Рабочая сила сегодня проявляет интерес не только к стимулированию, но и к участию в разработке организационных изменений, направленных на повышение качества трудовой жизни. Явным свидетельством этого интереса, а возможно, и его результатом, является то, что более двух тысяч публичных и частных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих, а также власти штатов и муниципалитеты включились в активную официальную деятельность, нацеленную на повышение качества трудовой жизни. Количество же отдельных заводов, учреждений и рабочих мест, участвующих в этом процессе, по всей вероятности, намного больше.

Интерес к качеству трудовой жизни повысился и в других индустриально развитых странах Запада.

Трудовая жизнь характеризуется высоким качеством в следующих случаях.

1. Работа интересная и трудная.

2. Работники получают адекватное вознаграждение и признание за свой вклад.

3. Рабочие места чистые, хорошо освещены, отсутствует излишний шум.

4. Контроль минимален, но при необходимости немедленно доступен.

5. Рабочие привлекаются к процессу принятия решений, влияющих на них и их работу.

6. Обеспечивается безопасность труда; формируется среда дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Работники обеспечены возможностями для улучшения благосостояния и медицинского обслуживания.

По результатам обзора, проведенного в 1984 году исследовательской организацией Conference Board, 80 % американских рабочих заявили о своем удовлетворении работой, причем 27 % – о большом удовлетворении. Из 20 % неудовлетворенных очень не удовлетворенных оказалось 6,5 %. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные переменные, влияющие на людей. Для этого, в частности, применяются уже рассмотренные нами методы: децентрализация власти; привлечение работников к лидерству, тренинги, повышение квалификации руководящих кадров, управление карьерой и обучение сотрудников методам эффективных коммуникаций и взаимоотношений в группе. Все это позволяет людям удовлетворять их активные личные потребности и повышать эффективность организации при достижении ее целей.