Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 211

Интересные выводы были сделаны благодаря исследованиям оценки эффективности труда на базе General Electric. Оказалось, например, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостаточно хорошей работе, поскольку обычно она вызывает защитную реакцию. Подчиненный больше озабочен самозащитой, а не сутью проблемы и методами ее решения. Как писала группа авторов, «чтобы оценка была полезной, индивидуум должен быть открытым для общения и хотеть обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого менеджеру надо создать спокойный климат, в котором подчиненные могут открыто обсуждать проблемы эффективности труда.

Менеджер должен четко понимать разницу между критикой и обратной связью по результатам труда. Критика – как правило, одностороннее общение, а эффективная обратная связь должна иметь форму двусторонней конструктивной дискуссии.

Следующий вывод из исследований в General Electric: предоставлять людям информацию об их эффективности один-два раза в год недостаточно. Формальных мероприятий данного рода действительно надо планировать одно-два на год, но оценку следует проводить всегда, когда это необходимо, возможно, даже ежедневно. Если подчиненный работает над новым краткосрочным проектом, его работу нужно оценивать два-три раза в месяц, а если человек не уверен в своих способностях, следует обсуждать его успехи практически ежедневно, вырабатывая уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками можно беседовать по мере необходимости.

Третий вывод исследования в General Electric заключался в том, что не следует одновременно обсуждать результаты оценки эффективности и вопросы зарплаты. Сильные и слабые стороны подчиненного лучше обсудить с ним наедине, а не во время обсуждения планов администрации в отношении изменения зарплаты персонала.

Дуглас Мак-Грегор настоятельно рекомендует пользоваться при оценке эффективности труда подходом, ориентированным на результаты. Он утверждает, что традиционный подход неэффективен, поскольку сфокусирован на личных характеристиках работника: инициативе, умении работать в команде, надежности и т. д., что приводит к пристрастной оценке. Кроме того, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения с коллегами, это несет в себе очень мало информации о том, что он делает не так и как исправить ситуацию. По мнению Мак-Грегора, менеджеру и подчиненному надо вместе выработать цели, которые будут использованы как критерий при будущей оценке. Если конкретные цели установить невозможно, менеджеру следует четко описать подчиненному его желательное поведение, а не желаемые личные характеристики или нечеткие рабочие цели (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Расплывчатые и четкие формулировки целей в отношении рабочего поведения

Источник. Craig Schneier, «Content Validity: The Necessity of a Behavital Job Description», Personnel Administrstor, Febr. 1976.

И наконец, оценивая работу подчиненных, менеджеру следует стараться быть максимально объективным.

Исследования показали, что одни менеджеры, в основном, дают всем подчиненным высокие оценки, а другие – низкие, что серьезно снижает точность и полезность оценки эффективности труда работников.

Повышение квалификации заключается в развитии навыков, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или заданий в будущем. На практике часто используются систематические программы подготовки менеджеров к повышениям. Как и в случае с тренингами, для успеха этой деятельности нужны тщательный анализ и планирование.

Прежде всего организация путем оценки эффективности труда оценивает способности своих менеджеров. Затем путем анализа работы руководство определяет, какие способности и навыки нужны для успешного выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из менеджеров является наилучшим кандидатом на ту или иную должность, а кто нуждается в тренинге и развитии. После этого составляется график развития конкретных сотрудников, которых планируется повысить и перевести на другие должности.

Развитие и мотивация

Конечно, повышение квалификации руководящих кадров, прежде всего, нацелено на то, чтобы менеджеры овладели навыками, необходимыми для реализации целей организации, но это делается также и для того, чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня менеджеров: в достижениях, успехе и росте. К сожалению, не все организации предоставляют возможности для удовлетворения этих потребностей путем расширения ответственности и повышения менеджеров. Исследования показали, что выпускники школ бизнес-администрирования отмечают серьезное расхождение между их личными ожиданиями в отношении роста и развития и реально предоставленными им возможностями. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, он обычно увольняется, а всем понятно, насколько нежелательна высокая текучесть управленческих кадров для любой организации, ведь замена такого работника нередко обходится очень дорого.

Методы повышения квалификации управленческих кадров

Квалификация управленческих кадров повышается путем лекций, дискуссий в небольших группах, изучения случаев из практики, чтения, деловых и ролевых игр. Некоторые организации ежегодно проводят специальные курсы и семинары. Другой распространенный метод – ротация рабочих мест. Перемещая менеджера низового звена в разные отделы на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его с разными сторонами бизнеса. Менеджер познает проблемы разных отделов, постигает важность координации, знакомится с неформальными группами и т. д. Все это необходимо для успешной работы и на высшем, и на низовом уровнях управления.

Японские организации используют ротацию намного чаще, чем американские. Профессор У. Учи, автор бестселлера «Теория Z», утверждает:

В Японии практически в каждом отделе есть сотрудники, которые знакомы с людьми, проблемами и практическими методиками других подразделений организации. Когда возникает потребность в координации, стороны способны понять друг друга и эффективно сотрудничать. Возможно, еще важнее то, что каждый работник знает, что в ходе своей карьеры он будет перемещаться по разным функциям, офисам и даже городам. Во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни применяется для всех сотрудников. Инженер-электрик, разрабатывающий схемы, может быть направлен на производство; механика ежегодно переводят на новый станок, менеджера – в разные подразделения… Если люди всю жизнь работают в одной сфере специализации, они, как правило, устанавливают свои подцели, связанные с этой областью, а не со всей организацией, и не обладают знанием людей и проблем, позволяющим эффективно помогать другим специалистам своей организации.