Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 43

Глава 7. Управление портфелем проектов

Изучив данную главу, вы узнаете:

• что такое портфель проектов;

• в чем состоят особенности управления портфелем проектов;

• из каких процессов состоит управление портфелем проектов;

• какой инструментарий можно использовать в процессе оценки и отбора проектов;

• как осуществить постановку управления портфелем в компании;

• как организовать управление портфелем проектов.

Для достижения поставленных целей и реализации стратегий компании необходимо принимать соответствующие инвестиционные бизнес-решения, требующие использования различного рода ресурсов. Эти инвестиционные бизнес-решения направлены на развитие разных сторон и направлений деятельности компании. Однако поскольку объем ресурсов, выделенных на цели инвестирования, ограничен, нужно так распределить их по отдельным направлениям, чтобы получить максимальный долгосрочный эффект.

Таким образом, сначала необходимо разрезать «инвестиционный пирог» на части, соответствующие предполагаемой ценности отдельных направлений развития для компании. С этой целью используются различные приемы инвестиционного анализа. Далее возникает вопрос об организационной форме осуществления инвестиций по указанным направлениям.

Упомянутые бизнес-решения могут быть проведены в жизнь в различных организационных формах, в том числе посредством создания проектов и программ (рис. 7.1). Появление проектов и программ связано с особенностями и зрелостью организации, реализующей инвестиции. Таким образом, сначала принимается решение об инвестировании по тому или иному направлению, а затем – о возможности использования проектов и программ как способа организации инвестиционного процесса.

Рис. 7.1. Организация инвестиционного процесса

В рассматриваемом нами контексте предполагается, что в компании используется проектно-ориентированное управление, которое проявляется [Gareis, 2005] в том, что:

• управление посредством проектов понимается как способ организации деятельности;

• проекты и программы используются как временные организационные единицы;

• проектное управление является специфическим бизнес-процессом;

• возможности проектного управления поддерживаются офисом управления проектами, группой портфельного управления, пулом экспертов;

• используется парадигма управления, которая характеризуется командной работой, проектной ориентацией, делегированием полномочий и другими чертами.

Проектно-ориентированное управление может быть использовано в организациях самых различных сфер деятельности, и совсем необязательно, чтобы в организации бизнес как таковой состоял из проектов. Например, компания по производству продуктов питания, используя традиционные методы управления непосредственно текущей производственной деятельностью, может применять проектно-ориентированное управление деятельностью, связанной с развитием: созданием новых продуктов, процессов, организационных изменений и т. д. (рис. 7.2).

В проектно-ориентированной организации значительная часть инвестиций (имеются в виду так называемые реальные инвестиции) по определению реализуется в проектной форме. Поэтому рассматривая комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения, можно представить их как совокупность проектов.

Рис. 7.2. Проектно-ориентированное управление деятельностью компании

Как уже отмечалось, объем инвестиционных ресурсов компании ограничен. Данные ресурсы должны использоваться для развития, ориентирами которого являются видение будущего и цели, обусловленные этим видением и определяющие вехи развития бизнеса.

Таким образом, компания должна определить требуемый объем ресурсов для достижения целей и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть упомянутых целей. Вопрос заключается в том, чтобы правильно определить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.

Если исходить из предположенной выше ограниченности инвестиционных ресурсов, то можно понять, что направление бо́льших ресурсов на одни проекты будет означать направление меньших ресурсов на другие проекты, а в отдельных случаях какие-то проекты останутся вовсе без ресурсов и не смогут быть начаты или доведены до завершения. Возникает вопрос: а позволит ли имеющаяся структура проектов и распределения ресурсов между ними обеспечить достижение поставленных целей в заданные сроки? Ответить на этот вопрос зачастую непросто, учитывая большое количество альтернативных вариантов, а значит, проектов.

Таким образом, можно говорить о совокупности имеющихся или планируемых проектов, связанных целями и ресурсами компании, называемой портфелем проектов.

Определение, имеющееся в Стандарте по управлению проектами, изданном Институтом управления проектами (PMI), предполагает, что портфель – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса. Причем отмечается, что компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связанны между собой [The Standard for Portfolio…, 2008]. Есть другие определения, например, определение, данное британским Office of Goverment Commerce: «портфель – совокупность инвестиций организации или ее сегмента в изменения, необходимые для достижения стратегических целей» [Portfolio, Programme and Project…, 2008]. Приведенные определения хорошо дополняют друг друга, рассматривая организационные формы (проекты и программы) и инвестиции в изменения.

Термины «компонент», «инициатива», «проект», «альтернатива» используются как разнозначные для обозначения элементов портфеля.

Можно говорить о двух типах портфелей: стихийно складывающемся, не осознанном менеджерами, и управленчески осознанном. В первом случае проекты объективно связаны лишь общими ресурсами, и их совокупная целевая направленность не определяется. Причем связь по ресурсам проявляется «вдруг» при дефиците последних и невозможности реализовать проекты полноценно с требуемыми результатами и сроками. Во втором – увязка проектов осуществляется по ряду целевых параметров, ресурсы распределяются заранее, т. е. речь идет об управляемой совокупности проектов.

Почему более предпочтительно осознанное формирование портфеля? Предположим, что проекты с момента со своего рождения живут каждый своей жизнью, не связанной с другими проектами. В результате мы можем прийти к ситуации, когда: