Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 157

Пример конфликта агрессивности и способ его разрешения.

Ситуация. При определении исполнителей разовых заданий вышестоящей организации на совещаниях у генерального директора происходят препирательства между директорами по направлениям в части определения ответственного исполнителя – так называемого «спихотехника». В организации нет четкого распределения функций руководителей, давно не обновлялись положения о подразделениях.

Решение. С учетом постоянно меняющихся задач и условий работы необходимо чаще пересматривать и перестраивать схему работы предприятия (приказ о распределении обязанностей между руководителями, положения о структурных подразделениях). Была введена новая структура предприятия и обновлены все положения о структурных подразделениях (что за кем записано). После чего препирательства прекратились (разрешение конфликта «сверху» посредством санкций). Конфликт разрешен.

Другой пример.

Ситуация. Высококвалифицированный работник, которому место начальника подразделения не досталось только в силу возраста (старше 55 лет, постоянно сопровождает комментариями все решения и консультации более молодого начальника).

Решение. Начальнику выделяется внутри помещения отдела «аквариум» (как в фильме «Самая обаятельная и привлекательная») для ведения переговоров с представителями других организаций и сотрудниками других структурных подразделений (чтобы исключить комментарии). Конфликт разрешен.

Пример метода предупреждения конфликта агрессивности.

Комфортность рабочего места сотрудника, а также, как в некоторых японских фирмах, наличие установленных чучел руководителей (в том числе самого проектного менеджера), рядом с которыми лежат деревянные дубинки, может поощрить Свободного Ребенка в сотрудниках, а следовательно, и желание лучше работать. Когда сотрудник почувствует гнев на проектного менеджера, он может ударить чучело начальника, тем самым подкрепив свою роль Свободного Ребенка.

Сам проектный менеджер может осознать, что он ведет себя как негативный Родитель, а его подчиненные реагируют на него как негативный или адаптивный Ребенок, бунтуя (насколько позволяют нормированные рамки рабочих отношений) или во всем с ними соглашаясь. Чтобы поднять эффективность, проектному менеджеру и подчиненным необходимо активизировать и больше использовать своего Взрослого. Другой вариант оптимизации взаимодействия – если проектный менеджер будет взаимодействовать с подчиненными как позитивный Родитель, подталкивая подчиненных к взаимодействию как позитивный адаптивный Ребенок.

На примере этнических особенностей восприятия и поведения в конфликтных ситуациях становятся прозрачными различия в системе ценностей и смыслов. Так, в западной теории конфликта уже давно господствует положение о том, что «конфликт – это норма социальной действительности. При этом он воспринимается не как конечная стадия развития противоречия, за которой должно непременно последовать его разрешение и которая чревата серьезными катаклизмами, а как обыденное столкновение интересов.

Это исконно западное положение достаточно прочно утвердилось и в отечественной научной литературе. Для принятия правильных управленческих решений необходимо основываться на том, что для россиянина конфликт – далеко не норма. Российская специфика понимания конфликта заключается в восприятии последнего как крайне нежелательного явления: россияне в большинстве своем не имеют западной «закалки» устойчивого пребывания в состоянии конфликта. Более того, существует даже некий «страх» перед конфликтом. Задайте себе вопрос, какого сотрудника вы предпочтете: спокойного исполнительного специалиста или талантливого, творческого, но при этом конфликтного?

Объективные критерии оценки успешности конфликт-менеджмента проектов вытекают из ключевых особенностей проектно-ориентированного управления: незначительная доля времени затрачивается на успешное[27] урегулирование конфликтов, достаточно высокая самоотдача[28] сотрудников целям проекта, достаточно высокая[29] скорость выполнения работ проекта.

Все конфликты с точки зрения нанесения прямого материального ущерба работодателю могут быть разделены на коллективные трудовые споры и коллективные трудовые конфликты.

Коллективные трудовые споры, в свою очередь, можно разделить на: конфликты, приводящие к оптимизации делового взаимодействия, и на конфликты, приводящие к увеличению времени, которое затрачивается на их урегулирование.

С точки зрения возможности использования психологических методов урегулирования абсолютно все конфликты в проекте могут быть разделены на рациональные и иррациональные. Так, коллективные трудовые конфликты являются результатом сознательного выбора конфликтного взаимодействия, а значит, урегулирование такого конфликта возможно двумя способами – это привлечение юридических методов или поиск компромиссов. КТС, приводящие к оптимизации делового взаимодействия, по определению не требуют психологического посредничества со стороны проектного менеджера. В случае возникновения иррациональных КТС, приводящих к увеличению затрачиваемого на их урегулирование времени, напротив, может быть более эффективным использование психологических методов управления конфликтами с созданием документальной основы в случае необходимости.

Амбивалентный – разнонаправленный, двойственный, противоречивый.

Вертикальная эскалация конфликта – его качественное преобразование, нарастание «силы» конфликта.

Горизонтальная эскалация конфликта – его количественное преобразование, увеличение участников конфликта.

Интеракции (коммуникативно-поведенческие акты) – любые, как вербальные («словесные»), так и невербальные (мимика, жесты, поза и т. д.). акты общения между людьми, целью которых является передача информации от одного человека другому или группе людей.

Когнитивный диссонанс – рассогласование между противоречащими друг другу знаниями одного человека.

Конфликтоген – противоречащий потребностям собеседника инициальный коммуникативный посыл (обращение одного члена команды проекта к другому).