Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 158

Интеракции (коммуникативно-поведенческие акты) – любые, как вербальные («словесные»), так и невербальные (мимика, жесты, поза и т. д.). акты общения между людьми, целью которых является передача информации от одного человека другому или группе людей.

Когнитивный диссонанс – рассогласование между противоречащими друг другу знаниями одного человека.

Конфликтоген – противоречащий потребностям собеседника инициальный коммуникативный посыл (обращение одного члена команды проекта к другому).

Конфликтогенный – благоприятствующий возникновению конфликтов.

Конфликтоэлиминирующий – препятствующий возникновению конфликтов.

Личностный диссонанс – рассогласование между противоречащими друг другу знаниями и эмоциями одного человека.

Огруппленное мышление – тенденция подавления инакомыслия в интересах группы, возникающая при определенных условиях (самоцензура, сплоченная группа, авторитарный лидер, изоляция и т. д.).

Персонализация – представленность в сознании одного человека образа другого.

Синтон – созвучный потребностям собеседника инициальный коммуникативный посыл (обращение одного члена команды проекта к другому).

Транзакция – взаимное обращение друг к другу двух людей, находящихся каждый в одном из трех эго-состояний.

Фрустрация – состояние субъекта, вызываемое невозможностью удовлетворить значимую потребность.

Эго-состояние – совокупность связанных друг с другом поведений, мыслей и чувств как способ проявления личности человека в данный конкретный момент.

1. Дайте определение и характеристику сущностных особенностей конфликта проекта.

2. Чем обусловлена необходимость использования документального договорного подхода в урегулировании конфликтных правоотношений внутри проекта?

3. В рамках каких уровней (групп факторов) могут зарождаться причины конфликтов? Приведите пример метода урегулирования конфликтов на каждом из них.

4. В чем заключается характерная особенность проект-ориентированного подхода к конфликт-менеджменту?

5. Приведите пример деструктивного конфликта в проекте.

6. Какие конфликты могут приводить к оптимизации взаимодействия и почему?

7. Что такое внутриличностный конфликт и каковы глубинные причины его возникновения?

8. Как соотносятся между собой экономическая и психологическая составляющие конфликта проекта?

9. Приведите пример, как можно использовать транзактный анализ для распознавания «конфликтогенных интеракций».

10. При каких условиях возможно управление конфликтами в проекте при помощи санкций и в чем оно заключается?

1. Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. С. 21.

2. Соловьев А. В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России // автореф. дис… докт. эконом. наук. М., 2010. С. 15.

3. Стюарт Я., Джойнс В. Современный транзактный анализ. СПб.: Социально-психологический центр, 1996. С. 8.

4. Фокин В. А. Внутренняя позиция участников производственного конфликта как детерминанта его типологии и динамики: На примере коммерческих организаций // дис… канд. психол. наук. М., 2000. С. 5.

5. Allred K. Conflict Management // Training and Development Practices: Leadership Development, Conflict Management, Diversity Training, Technology Training, Behavioral Modeling / ed. L. Bassi, D. Russ-Eft. Alexandria, VA: ASTD, 1997. P. 36.

6. Al-Tabtabai H., Alex A. P., Aboualfotouh A. Conflict Resolution Using Cognitive Analysis Approach // Project Management Journal. 2001. Vol. 32. No. 2. P. 4–16.

7. Capozzoli T. K. Conflict Resolution – A Key Ingredient in Successful Teams // Supervision. 1999. Vol. 60. No. 11. P. 14–16.

8. Friedman R. A., Tidd S. T., Currall S.C, Tsai J. C. What Goes Around Comes Around: The Impact of Personal Conflict Style on Work // International Journal of Conflict Management. 2000. Vol. 11. No. 1. P. 32–55.

9. Ohlendorf A. Conflict Resolution in Project Management // Information Systems Analysis MSIS 488. Fall 2001. <http://www.umsl.edu/~sauterv/ analysis/488_f01_papers/Ohlendorf.htm> accessed on 02/10/2012.

10. Pruitt D., Lewis S. Development of Integrative Solutions in Bilateral Negotiation // Journal of Personality and Social Psychology. 1975. No. 31. P. 33.

11. Rahim M. A., Manger N. R., Shapiro D. L. Do Justice Perceptions Influence Styles of Handling Conflict with Supervisors?: What Justice Perceptions, Precisely // International Journal of Conflict Management. 2000. Vol. 11. No. 1. P. 9–31.

Изучив материал данной главы, вы узнаете:

• почему необходимо управлять знаниями при управлении проектом;

• что представляет собой корпоративная среда знаний по управлению проектами;

• как осуществляется диагностика знаний участников проекта;

• какие методы и средства могут применяться при управлении знаниями проекта.

Проектно-ориентированная деятельность тесно связана с управлением знаниями. С точки зрения управления знаниями можно выделить следующие особенности проектно-ориентированных компаний:

• значительные объемы вновь создаваемого знания, что предопределяется самим характером проектно-ориентированной деятельности, ведь проекты по определению нацелены на создание нового, уникального продукта или услуги и предполагают высокую степень инновационности;

• разобщенность специалистов-предметников, которые работают в составе проектных команд и не имеют возможности на постоянной основе обмениваться опытом и знаниями с коллегами, как это бывает в рамках функциональных подразделений;

• высокая потребность в знании и опыте в связи с тем, что проекты, как правило, предполагают создание чего-то нового в ситуации высокой неопределенности, а значит, крайне необходимы экспертные трудноформализуемые знания и опыт;

• необходимость в разработке механизмов эффективного сотрудничества, обмена знаниями и идеями специалистов из разных предметных областей, что обусловлено условиями организации работы проектных команд.

Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что разработка методологии управления знаниями для проектно-ориентированных компаний – актуальная задача. В то же время приходится констатировать, что вопросы разработки, внедрения и функционирования управления знаниями в проектно-ориентированных компаниях остаются до сих пор недостаточно проработанными, несмотря на то что основной объем ценных знаний компания приобретает именно в ходе проектов, а не операционной деятельности.

Методология управления знаниями в проектно-ориентированной компании может быть реализована на следующих уровнях: