Читать онлайн «Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию». Страница 174

В эпоху цифровых технологий рабочие группы создавались тремя способами. Во-первых, по распоряжению правительства. Например, государство координировало и финансировало создание первых компьютеров (Colossus, ENIAC) и сетей (ARPANET), что отвечало настроениям того времени. В 1950-е годы при президенте Эйзенхауэре запускали проекты, которые могли принести благо обществу, например космическую программу или строительство дорог федерального значения. Нередко к работе подключались университеты и частные подрядчики, и так работал треугольник правительство — наука — промышленность, который Вэнивар Буш и другие разработчики считали очень эффективной структурой. Разборчивые бюрократы (это не всегда оксюморон), такие как Ликлайдер, Тейлор и Робертс, отслеживали перспективные проекты и обеспечивали их финансирование.

Другой способ собрать команду специалистов — частная инициатива. Появлялись исследовательские лаборатории при крупных компаниях, такие как Bell Labs и Xerox PARC, или же новые негосударственные компании, например Texas Instruments и Intel, Atari и Google, Microsoft и Apple. Работа этих компаний была ориентирована на прибыль — необходимо было платить сотрудникам и привлекать инвесторов, что подразумевало патентование разработок компании и защиту ее интеллектуальной собственности. Компьютерные теоретики и программисты обычно с презрением относились к такому собственническому подходу. Однако нельзя не признать, что коммерческие организации, продававшие свои изобретения, внесли ощутимый вклад в развитие таких инновационных технологий, как транзисторы, микросхемы, компьютеры, телефоны и прочие устройства, а также веб-сервисы.

Помимо государства и частных компаний, существовала еще одна сила, способная подстегнуть коллективное взаимодействие: энтузиасты своего дела, которые бескорыстно делились идеями и иными способами вкладывались в общее дело. Гарвардский профессор Йохай Бенклер обозначил этот феномен как «социальное производство»[1126]. После запуска интернета намного больше людей стало работать на добровольных началах, благодаря чему появились «Википедия», некоторые веб-сервисы, бесплатное и свободное программное обеспечение, Нпример, операционная система GNU / Linux, пакет программ OpenOffice и веб-браузер Firefox. По словам технического журналиста Стивена Джонсона, открытая архитектура позволяет эффективно развивать существующие идеи: например, Бернерс-Ли построил сеть веб-сайтов и сервисов в интернете[1127]. Люди присоединяются к подобным проектам не ради финансовой прибыли, их могут привлекать другие преимущества или чувство удовлетворения.

Вопросы патентования технологий часто становились камнем преткновения между корпорациями и последователями движения за свободное ПО, поскольку последние придерживались принципов, которые были заложены еще в «Клубе технического моделирования железных дорог „при МТИ“ и „Домашнем компьютерном клубе“». Вспомнить хотя бы Стива Возняка. На собраниях «Домашнего компьютерного клуба» он показывал всем свои компьютерные микросхемы, а затем раздавал их чертежи, чтобы желающие могли использовать или улучшить его изобретения. Однако его приятель Стив Джобс тоже стал посещать собрания клуба и настоял, чтобы Возняк перестал раздавать свои изобретения бесплатно, а сам собирал и продавал их. Так родилась компания Apple, которая последующие 40 лет будет патентовать абсолютно всю свою продукцию и получать от этого невероятную прибыль. Без обоих Стивов цифровые технологии не вышли бы на столь высокий уровень, ведь инновации наиболее динамично развиваются в атмосфере конкуренции между бесплатной и коммерческой продукцией.

Иногда люди становятся на ту или иную сторону по идеологическим соображениям. Кому-то кажется важным участие государства, кто-то превозносит частную инициативу, кто-то романтизирует бескорыстных энтузиастов. Во время президентских выборов 2012 года в Америке развернулась жаркая дискуссия вокруг фразы Барака Обамы, адресованной бизнесменам: «Не вы это построили». Его раскритиковали за нападки на частный сектор, хотя Обама имел в виду, что каждая коммерческая компания в стране чем-то обязана государству и энтузиастам: «Вы достигли успеха не без чьей-то помощи. У вас есть учитель, указавший вам путь. Кто-то разработал потрясающий план „Американская система“[1128], который позволил вам преуспеть, а кто-то финансировал строительство дорог и мостов». Возможно, Обама выбрал не самый изящный способ разрушить образ социалиста, придуманный СМИ, однако он осветил ту сторону современной экономики, которая касается и IT: сочетать разные типы производства и финансирования всегда эффективнее, чем зацикливаться на одном из них.

Все эти мысли не новы. Британское правительство поддерживало исследования Бэббиджа, потому что было заинтересовано в технологиях, способных усилить экономику империи и доминирующее положение страны в мире. Ученый в свою очередь черпал идеи у предпринимателей, в частности использовал перфокарты, которые изобрели ткачи для своих автоматических станков. Бэббидж и его друзья основали несколько клубов единомышленников, среди них — Британская ассоциация развития науки, которую с очень большой натяжкой, но можно назвать предшественником «Домашнего компьютерного клуба», поскольку ее члены, достопочтенные джентльмены, тоже верили в свободный обмен идеями и пользу коллективной работы.

Во главе самых успешных IT-компаний стояли прирожденные лидеры, которые осознавали важность коллективного настроя, а также четко представляли себе путь развития компании. Часто мы противопоставляем дальновидных стратегов и тех, кто умеет вдохновлять и стимулировать сотрудников людей, но забываем, что лучшие руководители могут сочетать в себе и то и другое. Хорошим примером служит Роберт Нойс, который долгое время возглавлял Intel вместе с Гордоном Муром. Партнеры отлично понимали, как будет развиваться рынок полупроводников, а также были готовы к дискуссиям и не считали зазорным ошибаться. Даже такие вспыльчивые и раздражительные люди, как Стив Джобс и Билл Гейтс, умели объединять сотрудников в эффективные команды и заражать их верностью компании.

Но и выдающиеся специалисты не могли ничего добиться, если не умели работать в команде. Так распалась компания Shockley Semiconductor. Верно и обратное: любому сплоченному коллективу нужен неравнодушный и настойчивый лидер. После изобретения транзистора лаборатория Bell Labs зашла в тупик, как и компания Apple после увольнения Джобса в 1985 году.