Читать онлайн «Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента». Страница 25

Уэлч обнаруживал стены даже там, где их не видели другие. «Когда я присмотрелся к структуре GE, я нашел компанию весьма бюрократической – множество прослоек менеджеров и все такое – и не особенно дружелюбной. Бизнес был очень серьезным и скучным. Но для меня бизнес – это идеи, развлечения, восторги и празднования».

Объектами одержимости Уэлча стали дьявольские близнецы – бюрократия и иерархия.

В 80-е гг. он истребил иерархию. «В 80-е гг. мы отменили слой за слоем структуру менеджмента. Мы ломали одну стену за другой. Стены, разъединяющие наши функции. Мы сократили штат. Как только мы это сделали, то обнаружили, сначала на уровне руководства, а затем и в самой организации, что люди, которым дали свободу действий, которым доверяют и позволяют принимать собственные решения, стали работать усерднее, уверенные, что они сами нашли путь к решению поставленных задач».

Число прослоек менеджмента было сокращено с 29 до 6. Те, на кого обрушился главный удар, были исполнителями среднего уровня, пешками в костюмах. Как писал Том Петерс, «менеджеры среднего уровня – это рождественские гуси». Уэлч «приготовил» их очень много.

Это работало. В 1987 г. было отпраздновано освобождение компании от бюрократии. «Джеку Уэлчу удалось очистить одну из главных американских компаний от бюрократических излишеств прошлого и создать свою собственную культуру, которая сделала вклад в победу GE над многими крупными концернами, – говорилось в Business Week. – По этой причине или нет, но стиль управления большинства американских компаний стремится походить на стиль компании GE».

Уэлч оказался прав. Большая, но не перегруженная иерархией, компания GE представляет собой новую модель организации. Эту модель характеризуют:

• Скорость. Крупные организации традиционного типа всегда были медлительными. Компания GE организована так, чтобы двигаться быстро и принимать быстрые решения. «Скорость во всем». Это важная составляющая конкурентоспособности. Скорость сохраняет бизнес и людей молодыми. К этому очень быстро привыкаешь. Это соответствует вкусу американцев, и мы должны это внедрять», – говорит Уэлч.

• Неформальность. Когда-то требовалось, чтобы консультанты McKinsey носили шляпы. Теперь этого нет. Бесцельные формальности создают людям неудобства и мешают их настоящей работе. Уэлч говорит: «Ценность компании GE в ее неформальности. Я думаю, это была ценная идея».

• Отсутствие иерархии. «Герой – тот, у кого есть идеи», – говорит Джек Уэлч. Бизнес продвигается за счет идей, а не за счет дополнительных уровней администраторов.

• Обмен информацией. «Деятельность без жестких границ – это стиль жизни компании. Люди обмениваются идеями постоянно, – говорит Уэлч. – Если вы подхватили идею и поделились ею с другими, вас наградят. Прежде было не так – если у вас возникала идея, вы должны были ее держать при себе. Высказать идею кому-либо было бы глупо, так как бюрократическая модель сделала бы героем не вас, а того, с кем вы поделились идеей». Когда люди делятся информацией – внутри компании, с поставщиками, с клиентами – ценность информации не уменьшается, а растет.

Одна из известных книг по менеджменту Уильяма Уайта «The Organization Man», ставшая классикой в 1956 г., содержит эталонное описание корпоративной жизни. «Фундаментальная предпосылка новой модели руководителя состоит в том, что главные цели личности и организации совпадают. В отношении к «системе» у молодых людей нет цинизма и скептицизма – они не рассматривают ее как что-то, чему они должны противостоять, но как то, с чем следует кооперироваться… они безусловно верят в то, что все их лучшие качества принесут пользу организации, а они получат от этого выгоду. Таким образом, молодые люди спокойно и хладнокровно могут довериться своей судьбе в этой организации. Средний молодой человек лелеет мечту, что его связь с организацией будет становиться все крепче и крепче». Уайт описывал деловой мир, в котором организация душила вдохновение под лозунгом повышения эффективности работы. Индивидуум был подчинен бюрократической машине.

Корпоративный работник послевоенной организации, описываемый Уайтом, был готов провести всю свою жизнь в одной компании. Успешность такой карьеры была понятна – лояльность и серьезное отношение гарантировали надежную работу. Это было взаимовыгодно. Работник получал хорошую зарплату и высокую степень социальной защиты. Компания получала верного, трудолюбивого исполнителя. Такое негласное соглашение стало известно под названием психологический контракт. Впервые этот термин употребил социальный психолог Эд Шайн из компании MIT. Шайн заинтересовался проблемой отношений работодатель-работник в конце в 1950-х гг. Он проводил параллели между программой «промывания мозгов» американских военнопленных, применявшейся во время войны в Корее, и корпоративной обработкой личности, которая проводилась в Кротонвилле GE.

Если предположение Шайна о связи с «промыванием мозгов» верно, то психологический контракт – это нечто большее, чем просто взаимовыгодная сделка. Это скорее система ценностей, которую должен принять поступающий на работу служащий.

Во-первых, психологический контракт строится на принципе лояльности. «Самое главное и единственное, что требовалось от работника с универсальной квалификацией, это личная лояльность (преданность) организации», – заметил Честер Барнард в своей работе «The Functions of the Executive» (1938). Лояльность может легко стать опасным для работника качеством. Что, если корпоративная стратегия плоха или компания занимается незаконными или аморальными делами? Таким образом, возникает вопрос: преданность кому или чему? Тридцать лет назад корпоративные ценности принимались на веру и не подвергались сомнению.

Следующий вопрос, поднимавшийся в соответствии с психологическим контрактом, касался перспектив. Четко спланированная карьера работников не позволяла им «смотреть на сторону» и искать более широкие возможности. Корпорация становилась автономным и одновременно бесконечным миром, основанным на сочетании множества звеньев контроля, систем и иерархии. Клиенты и покупатели, которые существовали где-то в безвоздушном пространстве за ее пределами, считались чем-то второстепенным. В пятидесятые, шестидесятые и семидесятые годы никто не терял работу из-за низкой продуктивности или равнодушного обслуживания. Одна работа на всю жизнь была нормой, а для огромного большинства менеджеров и реальностью.