Читать онлайн «Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента». Страница 23

То, что клиентом Аргириса является группа, которая сама консультирует менеджеров, – еще один аргумент, подтверждающий важность его исследования. Если хорошо обученные, умные руководители попадают в такую ловушку, то что можно говорить о простых смертных? Для начала простым смертным необходимо честно взглянуть в лицо проблемам. Они должны отказаться от консенсуса и вступить на путь разногласий.

Преуспевать с помощью конфликтов – это легче сказать, чем сделать. Всем нам нравятся люди, которые с нами соглашаются, разделяют наши взгляды, опасения и пристрастия. Вот почему, когда менеджер нанимает сотрудников, он стремится брать на работу единомышленников. Таким образом, инстинктивно делается все, чтобы избежать конфликта.

Прошлое учит нас, что рамки общепринятого поведения должны быть установлены достаточно жестко. Иначе мы окажемся в окружении непред сказуемых и неконтролируемых нонконформистов. Сейчас нам нужно расширять круг приемлемого поведения. Как заметил Дон Хэмбрик в своей статье 1987 г., руководители должны окружать себя такими людьми, которые противостоят их слабостям и компенсируют их своими сильными сторонами. Примечательно, что Джек Уэлч собрал группу волевых руководителей – людей, разделяющих корпоративные ценности, но не подхалимов.

• Вкладывайтесь в человеческие взаимоотношения. Время и деньги, вложенные в общение со служащими и коллегами, – это лучшее вложение в корпоративную деятельность.

• Общение – это прямой путь к инновациям. Уэлч говорит: «Бюрократия часто препятствует нормальному общению и тормозит новаторов. Ее место должна занять новая, более гибкая среда, в которой яркие творческие личности будут чувствовать себя свободнее».

• Ясность в переговорах порождает ясность в ожиданиях. Опасность искажения или потери информации должна быть сведена до минимума. Работники в GE знают, чего от них ждут.

• Общение делает жизнь проще. Джек Уэлч обладает даром делать сложное простым. Люди спрашивают: «Джек, как ты можешь работать в NBC, ты не знаешь ничего ни о драме, ни о комедии…» Уэлч объясняет: «Я не могу построить ни реактивный самолет, ни турбину. Наша работа в GE состоит в том, чтобы изыскивать ресурсы – человеческие и финансовые. Философия менеджмента в GE состоит в том, что мы ищем таланты, даем им поддержку и позволяем свободно творить, касается ли это турбин, реактивных двигателей или Интернета».

• Будьте прямолинейны. «Говорите правду – во-первых, потому, что это правильно, а во-вторых, все равно правда откроется», – говорит Пол Гэлвин из Motorola. Если вы хотите строить долгие отношения с клиентами и поставщиками, без честности вам не обойтись.

Смена программ и корпоративные революции требуют своих лозунгов. В конце 1980-х – начале 90-х гг. Джек Уэлч бросил клич – разрушить границы между отделами и их функциями. «Наша мечта 90-х гг. – это компания без границ, компания, где разрушены стены, которые отделяют нас друг от друга, – говорит Уэлч. – В компании без границ, по нашим представлениям, исчезнут помехи для общения между инженерами, производителями, маркетологами, службой продаж и обслуживанием клиентов. Исчезнут и различия между внутренним и международным бизнесом – нам будет так же удобно работать в Будапеште и Сеуле, как в США. В подобной компании будут уничтожены групповые ярлыки, такие как «менеджмент», «производство» и другие, которые мешают работающим вместе людям. Будут стерты и внешние границы – например, между компанией и ее главными поставщиками, и они вместе с нами станут частью единого процесса, цель которого – благо клиента».

Победа над бюрократией стала настоящим наваждением Уэлча и GE. Много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию». Фактически, к этой мысли он возвращался в каждом своем интервью.

Теперь коснемся важного вопроса: где проходит граница между наваждением и концентрацией? Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п.

Одержимость – одна из скрытых сторон деловой жизни. Менеджеры всегда в той или иной степени одержимы идеей успеха. Однако навязчивые идеи распространяются не только на деловой мир. Система образования также настраивает детей на исключительный успех. А спорт целиком находится во власти одержимости. Спортсмены не думают ни о чем, кроме того, как первым прийти к финишу, прыгнуть как можно выше или дальше метнуть ядро. Тренеры поощряют эти формы одержимости (хотя они называют это концентрацией). Так же и босс полностью одобряет одержимость молодого менеджера, который работает 16 часов в сутки и живет только бизнесом.

«Есть культурно приемлемые формы одержимости – например, когда музыканты занимаются по 12 часов в сутки, – а есть и неприемлемые, – говорит Фил Ходжсон. – В деловом мире мы одобрительно относимся к одержимости младших менеджеров. Однако позже, когда они делают карьеру и занимают более высокий пост, одержимость уже не поощряется. Мы считаем, что босс должен иметь более широкий взгляд на вещи».

Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому, что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверхурочные часы.

Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется жить и дышать своей идеей. Ваша вера в собственный успех на этом этапе должна быть фанатичной и непоколебимой. Другой пример – некоторые компании, такие как McDonald’s и Marks & Spencer, строят работу с клиентами, развивая у своих служащих навязчивое желание обслуживать покупателей как можно лучше.

Одержимость Уэлча борьбой с бюрократией и иерархическими структурами – не единственное его наваждение. Одной из его навязчивых идей было желание уничтожить разделение персонала по функциям. В некой компании главный менеджер был одержим похожей идеей. Чтобы доказать свою точку зрения, он прогуливался возле фабрики этой компании и спрашивал всех, кого встречал, как они относятся к «этому бесполезному разделению». Ответы, которые он получил, были весьма агрессивными. Его рвение натолкнулось на отрицательную реакцию сотрудников.