Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 67

Сегодня все три банка приносят небольшую чистую прибыль, около $36 млн. в год. Все это — выгода от того летнего путешествия Гэри.

Еще один забавный случай произошел в 1996 году, когда Дэйв Ниссен, СЕО глобального направления потребительского кредитования, предложил совету директоров приобрести Pet Protect — вторую по величине британскую компанию по страхованию жизни и здоровья кошек и собак. На первый взгляд это предложение казалось таким же нелепым, как автомобильные кредиты в Таиланде.

Дэйв начал презентацию словами: «Эта собака еще поохотится».

Я не очень разбирался в рынке страхования домашних животных, но оказалось, что он растет на 30 % в год, а ежегодные страховые взносы составляют $90 млн. По доле застрахованных кошек и собак Британия уступала только Дании — 5 % и 17 % соответственно, так что эта сделка могла оказаться очень выгодной.

Джим Бант, член совета директоров и управляющий финансами GE Capital, решил пошутить в своей оценке предложения и написал, что «основная страховка будет покрывать оплату гостиницы для собаки, если ее владелец вдруг попадет в больницу, но не катастрофический убыток в результате собачьих укусов».

Не разбираясь в страховании домашних животных, мы все равно одобрили сделку, так как доверяли ее инициаторам.

В описанном случае на кону была небольшая сумма — $23 млн., но мы рассматривали и множество крупных сделок, задавая серьезные вопросы. Например, в 1997 году Ниссен предложил приобрести Bank Aufina — подразделение потребительского кредитования в крупном швейцарском банке.

Сначала я возражал: ведь швейцарские банкиры — асы в своем деле, разве они согласятся продать что-то стоящее? Это казалось нелогичным. Но Ниссен объяснил, что швейцарские банкиры — настоящие банкиры: они предпочитают крупные сделки и больше заинтересованы в глобальной инвестиционной банковской деятельности. С такой точки зрения ссуды физическим лицам и автомобильные кредиты — второстепенное направление.

В итоге мы купили в Швейцарии две компании, а в 2001 году они заработали $78 млн.

Эти сделки были частью составленного Ниссеном плана построения глобальной компании по кредитованию потребителей. Первым значительным шагом стало приобретение в 1990 году направления кредитных карт под частной маркой Burton Group — крупнейшей розничной сети по торговле одеждой в Великобритании. Эта сделка принесла GE Capital значительное присутствие в Европе. В следующий год Дэйв добавил к этому кредитные карты под марками британских универмагов Harrods и House of Fraser.

Директор Harrods отличался требовательностью и необычным стилем ведения переговоров. Если ему что-то не нравилось, он выходил из зала со словами, что вернется через пять минут и хочет услышать более подходящий ответ. Когда он вышел в десятый раз, Ниссен и его команда написали на листах бумаги крупными буквами: «ИДИТЕ К ЧЕРТУ!»

Когда директор Harrods вернулся в зал, они подняли листы с этим посланием. Он рассмеялся, что разрядило обстановку, и вскоре сделка была заключена.

Пока Гэри и Денис стимулировали рост на глобальном уровне, в США тоже происходили бурные события. Многие интересные сделки предлагал Майк Гаудино — директор по коммерческому финансированию. Если я каждый день искал компании, которые хотел приобрести, то Майк — компании, которые он хотел спасти. Майк любит повторять, что рейтинг более чем половины американских компаний ниже инвестиционного. Он каждый год предлагает совету директоров шесть-семь компаний, которые обречены на банкротство или уже объявили о нем. Майк оценивает не только их руководство, но и нашу способность взыскать долги с их дебиторов. Иными словами, он рассматривает компании «снизу вверх» — хотя мы обычно делаем наоборот.

Хороший пример — крупная канадская розничная сеть Eatons, у которой в 1997 году начались финансовые трудности. Другие кредиторы отказались иметь с ней дело, но Майк попросил у совета директоров одобрить займы на $300 млн., чтобы помочь Eatons избежать банкротства. После следующего спада компанию все-таки пришлось ликвидировать, но Майку удалось вернуть наши вложения и все прогнозируемые прибыли до последнего цента. Ему удалось добиться такого доверия в компании, что за последние шесть лет совет директоров отверг только одну из 200 с лишним предложенных им сделок. И если в 1993 году его направление находилось на грани окупаемости, то в 2000-м оно принесло компании почти 300 млн. чистой прибыли.

Гэри Вендт стал первоклассным экспертом и превратил развитие бизнеса в важную часть культуры GE Capital. Каждый день поиском возможных приобретений занимались не только двести с лишним специальных сотрудников, но и все исполнительные руководители подразделения. Журнал Harvard Business Review назвал GE Capital образцом успешной интеграции приобретенных компаний и подробно рассказал, как именно Гэри с его командой заключали такие сделки — а примеров была масса.

В 1990-е годы Гэри и Денис Нейден заключили более 400 сделок с активами, стоимость которых превышала $200 млрд.

Гэри всегда искал хорошую сделку и не упускал возможностей поторговаться. Денис Нейден вспоминает, как однажды в Гонконге Гэри зашел в магазин, чтобы купить радиоприемник, и торговался почти час, но все-таки сбил цену и ушел довольный покупкой. Однако счастье длилось недолго: увидев в соседней витрине такой же приемник по еще более низкой цене, Гэри не мог успокоиться все выходные.

Еще он любил составлять стратегии «продаж» сделки совету директоров. Майк Нил вспоминает, как в 1999 году он представил Гэри свое первое предложение для совета директоров. Майк хотел приобрести Contel Credit — фирму по лизингу в сфере телекоммуникаций. Во время презентации Гэри сидел со скучающим видом и заговорил только под конец: «Майк, я никогда не слышал ничего хуже. Но у нас есть другая сделка — более крупная и интересная. Она связана с коммерческой авиацией. Мы позволим изложить ваше предложение совету директоров, но только перед нашей презентацией. Джек редко отказывается от двух сделок подряд, и когда вашу сделку отвергнут, нашу примут». Майк так и сделал, и… мы поддержали его, а предложение Гэри отклонили.

Мы яростно спорили из-за многих решений, но Гэри очень часто выходил победителем.

За несколько лет до того, как в Японии были разрешены иностранные инвестиции, Гэри послал туда небольшую команду по развитию бизнеса, чтобы искать возможности. В середине 1990-х годов в японской экономике начался спад, в банковском и страховом секторах оказалось слишком много задолженностей и неудачных инвестиций. Эти секторы нуждались в новом капитале и новых собственниках. И как только Япония приоткрыла свою экономику для иностранных инвестиций, GE Capital получил фору благодаря подготовительной работе Гэри.