Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 66

Мы выстраивали GE Capital постепенно, заключая крупные и мелкие сделки, причем большинство серьезных предложений рассматривалось на ежемесячных заседаниях совета директоров. Компания всегда с осторожностью шла на риск в области финансовых услуг. Нельзя сказать, что дисциплина работы с риском в GE Capital ужесточилась с 70-х годов, но и мягче она тоже не стала. Любые сделки с ценными бумагами на сумму, превышающую $10 млн., рассматривались на совете директоров.

С ростом отделения мы не меняли количество уровней, необходимых для утверждения сделок.

Я участвовал в принятии решений почти по всем сделкам, и на мне частично лежит ответственность за их результаты — хорошие или плохие. Например, в 1980-е мы поддались общему увлечению LBO — выкупами контрольных пакетов компаний за счет кредита — и в 1989 году профинансировали выкуп Patrick Media, компании, занимающейся наружной рекламой, с приличным потоком средств и приемлемыми темпами роста. Меня беспокоило лишь одно: компанию продавал Джон Клудж, директор Metromedia, прославившийся умением заключать выгодные сделки.

Я не очень разбирался в наружной рекламе, но знал, что нельзя покупать, когда Клудж продает. Я познакомился с ним еще на переговорах о приобретении Сох Cable. Джон мне нравился как человек, но я знал его как проницательного инвестора. Жаль, что я не послушался своего инстинкта и не отказался от сделки с Patrick Media. Когда в конце 1980-х использование рекламных щитов резко снизилось, мы купили эту компанию, чтобы избежать списания $650 млн. Нам удалось вывести компанию из кризиса, и в итоге мы продали ее со скромной прибылью в 1995 году.

В 1988-м мы осуществили LBO розничной сети магазинов Montgomery Ward. Сначала все шло хорошо: наш партнер на условиях 50/50 — Берни Бреннан — попал в список 400 богатейших людей мира по версии журнала Forbes, и сеть процветала, но потом столкнулась с трудностями и, несмотря на все усилия менеджеров, покатилась под гору, а в 2000 году обанкротилась.

Однако удачных сделок было гораздо больше, и они отличались огромным разнообразием. Например, мы занялись автомобильными аукционами. Мне нравилось это направление; я познакомился с ним во время неудачных переговоров по Сох Broadcasting в 1980 году. Компании Сох принадлежала ведущая фирма по автомобильным аукционам — Manheim. Предоставление таких услуг не требовало серьезных инвестиций, но могло приносить высокие прибыли. Тогда направлением автомобильного лизинга занимался Эд Стюарт; в начале 1980-х он скупил более 20 небольших аукционных компаний и в итоге образовал совместное предприятие с Ford Motor на условиях 80/20.

Эти аукционы напоминали блошиные рынки и проводились на площадке с деревянными трибунами, а с лотков вокруг продавали хот-доги, бобы и кожаные ремни Harley Davidson. Подержанные машины уходили с торгов буквально каждую минуту. Но в конце концов нам пришлось избавиться от этого направления — опять из-за Manheim. Они были гораздо крупнее нас и имели возможность консолидировать отрасль. В начале 1990-х мы продали им наше подразделение автомобильных аукционов.

В 1986–1998 годах у руля GE Capital стоял Гэри Вендт. Он добился устойчивого роста и предложил совету директоров многие из лучших сделок, проявляя в их поиске и подготовке изобретательность и творческий подход. Он не только умел находить лучшие варианты, но и обладал редкой способностью превращать посредственные в хорошие.

Гэри был инженером по образованию, закончил программу МВА в Гарварде и обладал врожденным талантом переговорщика. До того как прийти в GE Credit на позицию менеджера по финансированию недвижимости в 1975 году, он работал в инвестиционном трасте недвижимости, помогая должникам и кредиторам достичь соглашения о возврате долга. В 1984-м Гэри стал директором по операциям GE Capital, а в середине 1986 года Ларри Боссиди назначил его на пост СЕО подразделения GE Capital вместо Боба Райта, который стал руководителем NBC.

К 1991 году Ларри Боссиди — наш 55-летний вице-председатель — задумался о дальнейшем карьерном росте. Такой возможности в GE у него не было, так как мне предстояло работать СЕО еще 10 лет. Ларри стремился возглавить крупную компанию и получил подходящее предложение от хедхантера Джерри Роша из Heidrick & Struggles.

В конце июня Ларри пришел ко мне в кабинет с этой новостью.

— Джек, ты знаешь, что мне нужно расти. Я не хочу просидеть здесь до конца своей карьеры. Мне поступило предложение, и я его приму.

— Когда именно? — спросил я.

— Об этом будет объявлено завтра.

— Значит, ты уже все решил?

— Я не могу упускать такой шанс, — ответил он.

Мы оба расчувствовались — ведь мы дружили еще с 1978 года, когда сыграли на Гавайях в пинг-понг и я убедил его остаться в GE. Мы даже всплакнули, а под конец встречи обнялись.

Ларри сообщил мне, что возглавит компанию AlliedSignal, которая нуждалась в радикальных переменах. К тому же ее штаб-квартира находилась в Нью-Джерси, и ему с семьей не пришлось бы переезжать.

Когда потом мне позвонил Рош, я сказал ему:

— Джерри, я и плачу, и радуюсь. Я плачу, потому что вы забираете моего лучшего друга и лучшего сотрудника. Но я радуюсь, потому что он способен возглавить любую компанию и несомненно добьется успеха на новом посту.

В 1990-е годы Гэри Вендт стремился к новым завоеваниям и призвал свою команду не беспокоиться, если при этом они будут иногда нести потери. Он говорил: «Мы выиграем эту войну, но надо захватывать территории».

Инициативой глобализации занимались все отделения, но GE Capital воплощала ее эффективнее всего. Когда в Европе начался резкий экономический спад, Гэри с его командой стали уделять этому региону большое внимание. В 1994 году они приобрели активов на $12 млрд., причем более половины — за рубежом. А в 1995-м им удалось увеличить этот показатель более чем вдвое.

Подразделение активно росло на глобальном уровне, приобретая компании потребительского кредита, кредитные карточки под частными марками и компании по лизингу грузовиков и железнодорожных вагонов.

Историй об этих сделках хватило бы на много томов: например, во время летнего отпуска в 1995 году Гэри и директор по развитию бизнеса GE Capital по Европе Кристофер Маккензи отправились в путешествие по Восточной Европе в мини-автобусе. Они вернулись с новыми силами и идеями по сделкам в этом регионе и готовым предложением приобрести банк в Будапеште. Нам нравилась Венгрия, а банк удачно подошел нашему отделению осветительных приборов, который стал крупным работодателем в этой стране.

Мы также приобрели банки в Польше и Чехии и благодаря этому начали заниматься там ссудами частным лицам. В покупке банка в Чехии был забавный момент: у его владельца были еще и компания по распространению бытовой техники и склад, загруженный произведенными в России телевизорами. Мы согласились приобрести банк, но только после того, как его владелец сумел убедить нас, что мы не получим «в нагрузку» направление бытовой техники.