Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 55

В июле проводится двухчасовая видеоконференция, чтобы узнать, проведены ли согласованные нами изменения в персонале. Если до этого мы решили с представителями отделения, что для воплощения инициативы мало подходящих сотрудников, то всегда исправляем эту ситуацию до июльской видеоконференции.

В июне и июле руководители отделений приезжают в Фэрфилд для стратегических обзоров их отделений — Сессии Си-1. Мы уделяем основное внимание конкурентам, пытаясь предугадать и опередить их действия, будто в шахматном матче, где наши противники — русские гроссмейстеры.

В октябре 170 высших руководителей компании собираются в Кротонвилле на ежегодную встречу. Ее участники рассказывают в десятиминутных презентациях о лучших идеях, которые мы обнаружили на сессиях по HR и стратегии и которые должны стать образцами для подражания.

На ноябрьской Сессии Си-2 руководители отделений представляют свои планы действий на следующий год. Половина дня посвящается конкретным планам по всем инициативам. Так мы получаем очередную партию свежих идей.

Затем еще одно собрание в Бока-Ратоне, на котором нам предстоит выбор лучших идей года. Это дает нам возможность начать новый год и возобновить цикл.

Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями мы создали группу по корпоративным инициативам. В 1991 году я нанял Гэри Райнера из Boston Consulting Group на пост директора по развитию бизнеса. Основной задачей группы стало продвижение идей в поддержку инициатив по всей компании. Группа состояла из примерно двадцати выпускников МВА, которые занимались консалтингом в течение трех-пяти лет и хотели попробовать себя на практике.

Им было обещано, что при условии эффективной работы в GE их «переманят» в какое-то из отделений. Мы поставили условие, чтобы участники группы по корпоративным инициативам не только выдвигали идеи, но и реально помогали в их воплощении руководителям отделений. Если им не удавалось «продать» идеи и помочь отделениям, мы просили их покинуть компанию. За 10 лет отделения в среднем наняли девять из каждых десяти участников этой группы. Около 65 из них все еще работают в GE, причем несколько — на высших руководящих постах.

Премирование сотрудников опционами запустило процесс самообучения, а операционная система соединила его этапы. Оценка персонала на основе подхода «без границ» убедила сотрудников уделить самое пристальное внимание обмену идеями. Создание группы по корпоративным инициативам позволило заметно ускорить темп перемен.

Все эти шаги содействовали развитию простой идеи, которая возникла, когда Санта-Клаус вылез из подводной лодки на Барбадосе.

Всего через четыре месяца после своей речи в Бока-Ратоне я участвовал в Сессии Си с Ллойдом Троттером, вице-президентом по производству в отделении электротехники. Он рассказал о созданной им «матрице», с помощью которой он находил лучшие методы работы на 40 подотчетных ему фабриках. Ллойд отобрал 12 общих критериев и процессов, а потом попросил директора каждой фабрики оценить себя по каждому пункту — от оборачиваемости запасов до выполнения заказов.

На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 — высший балл), а на другой оси — процесс или процедура. Затем на собрании персонала Ллойд попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту оценку.

Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более 50 раз в год, а у остальных заводов — в среднем 12. И все поспешили в Солсбери, чтобы узнать, что привело к такому результату.

На смену самооценкам пришли количественные измерения.

У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником — худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.

С помощью этой матрицы Троттер добился всеобщего внимания. Никто не хочет пополнить ряды отстающих, и менеджеры стали активно посещать лучшие заводы, чтобы перенять их приемы. Почему мы так уверены в эффективности этой матрицы? Несмотря на медленный рост рынка, на котором работало отделение Ллойда, его прибыль от основной деятельности возросла с 1,2 % в 1994 году до 5,9 % в 1996-м, а в 2000-м составила целых 13,8 %.

Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача — от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях — ее использование всегда приводило к повышению эффективности.

Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.

Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.

Мы продвигали все стоящие идеи. Временами они оказывались недоработанными, изредка — неудачными. Но те, которые нам нравились, мы неизменно презентовали на собрании в Бока-Ратоне. Иногда я слишком увлекался новыми идеями, но, если они не срабатывали, так же быстро охладевал к ним.

В начале 1990-х идеи хлынули потоком отовсюду — включая источники вне компании. Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).

Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.