Читать онлайн «Джек. Мои годы в GE». Страница 54

Ценности GE

Все мы упорно и добросовестно…

• помогаем клиентам достичь успеха;

• внедряем методику «Шесть сигм», на благо клиентов и ради ускорения темпов роста;

• добиваемся высочайшего мастерства в работе и неуклонно искореняем бюрократизм;

• практикуем поведение «без границ», всегда ищем и внедряем лучшие идеи вне зависимости от их источника;

• ценим глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают; создаем разнообразные команды и привлекаем в них сотрудников со всего мира.

• видим в изменениях возможности роста; например, освоение цифровых технологии;

• создаем четкое, простое, сосредоточенное на клиентах видение и постоянно обновляем способы его воплощения;

• создаем условия для профессионального и личностного роста сотрудников; поощряем неформальную атмосферу и доверительные отношения в коллективе; вознаграждаем за улучшения; хвалим за результаты;

• с заразительным энтузиазмом демонстрируем клиентам четыре «E» лидерства в GE: личную энергию (energy), чтобы идти в ногу с изменениями; способность создавать атмосферу, которая заряжает энергией (energizes) других людей; умение принимать непростые решения (edge) и способность постоянно выполнять (execute) нужное.

В двух словах, мы хотели создать культуру взаимообучения, чтобы превратить GE в нечто гораздо большее, чем совокупность отдельных частей. С первого же дня на должности СЕО я знал, что компания — это не набор не связанных между собой отделений. На раннем этапе я придумал термин «интегрированное разнообразие», чтобы передать преимущество, которое GE получает от обмена идеями между своими отделениями, но это безликое словосочетание не прижилось.

Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.

Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию — даже при том, что общие результаты компании были плохими.

Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.

В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 — и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25 % его базовой зарплаты — $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.

Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений. Это усилило обмен идеями среди 500 высших руководителей.

Сейчас я понимаю, что надо было действовать решительнее и быстрее. Я лишь в 1989-м расширил этот план, включив в список получателей опционов уже не 500, а 3000 лучших сотрудников. Сегодня опционы предоставляются 15 000 сотрудникам каждый год, а количество получивших опционы уже в два раза больше. В 2000 году приблизительно 32 000 сотрудников владели опционами на сумму более $12 млрд.

Сотрудники GE стали крупнейшими акционерами компании.

Это было прекрасно! Каждую пятницу я получал список тех из них, кто реализовал свои опционы, с указанием полученного при этом дохода. Опционы изменяли жизнь людей, помогая оплатить учебу детей, позаботиться о пожилых родителях или купить второй дом.

Приятнее всего было находить в списке незнакомые имена. Это значило, что подход «без границ» приносил доход всем, а не только богатым сотрудникам.

Поведение людей меняется, когда они становятся собственниками акций, а изменения в оплате труда помогли нам успешно внедрить идею «без границ» в 1990 году. Но это был всего один элемент мозаики. А нам нужен был способ выявлять лучшие идеи и быстро распространять их. И таким способом стала наша операционная система.

Как и все другие компании, в течение года мы проводили серию плановых встреч и обзоров. С помощью идеи «без границ» нам удалось связать эти встречи для создания операционной системы, построенной на постоянном потоке идей.

Каждая такая встреча стала «кирпичиком» для построения новой концепции. Эти «кирпичики» клались один на другой, и концепция все развивалась и улучшалась. Новые сотрудники часто говорят, что GE отличается неустанным повторением ключевых идей на встречах.

Наша операционная система начинает действовать в начале января, когда в Бока-Ратоне на два дня собираются 500 высших руководителей по операционным вопросам и знакомятся с лучшими людьми и идеями компании. На этом собрании сотрудники со всех уровней организации по десять минут рассказывают о своих успехах. Никаких долгих скучных речей и лекций с наглядными пособиями — только передача идей высшей пробы. (Повестку дня для собрания 2001 года вы можете увидеть в Приложении Г.)

В марте в Кротонвилле проводятся первые квартальные собрания корпоративного исполнительного совета в аудитории, которую мы прозвали «Пещерой». На них руководители отделений сообщают новые данные о своей деятельности и свои последние соображения об инициативах компании. При этом каждый должен предложить одну новую нетрадиционную идею, применимую к другим отделениям.

В апреле и мае высшие руководители компании и HR-директор Билл Конати посещают все отделения, чтобы оценить их для Сессий Си — встреч для откровенного обсуждения и оценки наших лучших людей. Эти встречи проводятся в неформальной атмосфере, часто перерастая в увлекательные споры. Мы рассматриваем успехи наших инициатив в отделениях и достоинства их исполнителей; это позволяет нам познакомиться с лучшими и умнейшими сотрудниками. Я всегда говорю слушателям Кротонвилля: «Хотите, чтобы на вас обратили внимание? Хватайтесь за инициативы».