Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 66

Сокращение расходов 2.

Диверсификация 3.

Сокращение 4.

Ликвидация 1.

Центрированная диверсификация 2.

Конгломеративная диверсифи кация 3.

Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения Рис.

7.1.

Матрица Томпсона и Стрикланда фирмы только в том случае, если оно обладает достаточно полной информацией о квалификационном потенциале.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы.

Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

Бывают такие ситуации, при которых фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регу-лированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии.

Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в вид анализа правильности и достаточности"учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой стоящих перед ней целей.

И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует установленным целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать выбранную стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск получения потерь в случае провала в реализации стратегии.

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это почти одно и то же, что и «обычное» управление.

Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления.

На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение.

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь.

Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при реализации стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

3.1.

Стадии выполнения стратегии Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством проведения изменений.

Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии.

И именно поэтому изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегии, называются стратегическими изменениями.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии.

Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает проведение основательных изменений организации, затрагивающих ее миссию и культуру.

Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке.

В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии.

Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры.

Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в области рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.