Читать онлайн «Менеджмент. Учебник». Страница 65

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства, и проявление отношения к финансовому риску в реальной практике, в осуществляемой финансовой политике; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер {маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.

Анализ портфеля продукции (бизнесов) дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой арифметической суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции (бизнесов).

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции (бизнесов).

Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции (бизнесов), которая должна начинаться на уровне отдельного продукта (бизнеса) и завершаться на верхнем уровне организации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позициро-вании на матрицах анализа портфеля продукции (бизнесов).

Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц.

СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции (бизнесов) проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.

При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная пози-ция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции (бизнесов) с целью получения представления о текущем состоянии портфеля фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции (бизнесов) фирмы.

• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить* приведет ли переход портфеля продукции (бизнесов) в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.

Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции (бизнесов): включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

• В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции (бизнесов).

• Определение желаемого портфеля продукции (бизнесов) в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой стоящих перед ней целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции (бизнесов) сами по себе не являются инструментом принятия решения.

Они только показывают состояние портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

2.2.

Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции (бизнесов), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому.

Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А.

Томпсон и А.

Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.

7.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

В целях отражено то, к чему должна стремиться фирма.

Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.

Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии.

Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.

Руководство может сделать верный выбор стратегии Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция 1.