Читать онлайн «Заметки в инвестировании, 3-е издание». Страница 121

Стабильность результатов обеспечивается дисциплиной и формализацией процесса принятия инвестиционных решений.

Эффективность контроля

Ни клиент, ни менеджмент компании не способены эффективно контролировать и оценивать эффективность «управляющего». Могут иметь место злоупотребления.

Эффективность контроля со стороны менеджмента, клиентов и акционеров обеспечивается четкой и прозрачной системой количественных показателей.

Характеристики системы

Подход к управлению капиталом, базирующийся на объединении функций в рамках конкретного управляющего портфелем

Система управления капиталом, основанная на специализации и разделении функций

Производительность труда и масштабируемость

Производительность труда ограничена. Управляющий не может в одиночку качественно проанализировать все инвестиционные возможности рынка ценных бумаг. Кроме того, ограничены возможности по управлению большим количеством портфелей. Как правило, предел производительности такого управляющего – 6-8 портфелей.

Разделение труда и специализация позволяет резко повысить производительность. Развитие системы находится в плоскости повышения качества методик анализа и повышении точности прогнозов. Работа управляющих трейдеров формализована и при необходимости их количество может быть увеличено при сохранении единого качества управления.

Обеспечение равных условий для клиентов

При одинаковых инвестиционных декларациях два разных управляющих могут показать совершенно разные результаты управления.

Равные условия обеспечиваются единым «хит-парадом». Клиенты с небольшими портфелями могут не опасаться, что ими пренебрегут, отдав предпочтение крупным портфелям. Все портфели управляются по единой методике.

Конфликты интересов и эмоций

Высокая концентрация конфликтов интересов и возможность обосновать любой результат управления.

Подверженность эмоциям и влиянию «рыночной толпы». Управляющему порой трудно признавать инвестиционные ошибки даже перед самим собой. Все это приводит к снижению качества управления и результату хуже, чем у рыночного индекса.

Конфликты интересов минимизированы посредством разделения функций и определения количественных характеристик результативности.

Формализация принятия решений обеспечивает высокую дисциплину и снимает эмоциональные конфликты.

Возможность объединения усилий команды специалистов

Управляющие, как правило, «одиночки», могут долго и безрезультатно спорить друг с другом, оставаясь каждый при своем мнении.

Структурирование процесса анализа и подготовки прогнозов обеспечивает эффективное взаимодействие специалистов.

■ В рамках курса «Университет» следующим читайте материал 14.5. «Зачем Вам эта открытость?»

14.4. Ротация аналитиков – фирменный элемент системы управления капиталом УК «Арсагера»

Для начала небольшая предыстория: на очередной презентации одна из крупнейших московских брокерских компаний с гордостью представляла свои аналитические материалы. Нас как VIP-клиента персонально знакомили с ведущими отраслевыми аналитиками. Каждый из них проводил небольшой доклад по своим исследованиям, и каждому из них под конец мы задавали один и тот же вопрос: «Как Вы думаете, ваша отрасль в ближайшем году будет вести себя лучше, хуже или по рынку, то есть фактически относительно среднего результата?»...

Только один из них ответил «по рынку». Ни ОДИН из них не сказал, что отрасль, в которой он специализируется, будет вести себя хуже рынка. Учитывая, что фондовый рынок – это совокупность всех отраслей, очевидно, что всегда будут отрасли лучше и хуже рынка. Данный эпизод четко продемонстрировал конфликт интересов, возникающий при отраслевой специализации – каждый лоббирует свою отрасль. Это помогло нам совершенно по-новому организовать работу аналитического подразделения.

Мы приняли очень смелое, нестандартное и даже немыслимое, с точки зрения инвестиционного сообщества, решение. Мы полностью отказались от отраслевой специализации наших аналитиков. Вместо этого мы ввели систему ротации отраслей. Отрасль закрепляется за аналитиком на два квартала. Затем аналитик должен передать все материалы по каждому эмитенту из отрасли своему коллеге. Таким образом, все отрасли (и все компании) постепенно проходят через всех аналитиков.

Естественно, самую большую критику это решение вызвало у наших аналитиков. Основным аргументом было то, что специализация позволяет аналитику досконально, до мельчайших деталей изучить компании своей отрасли. Однако мы приняли это решение и ...

Результат превзошел наши ожидания!

Во-первых, резко повысился уровень ответственности аналитиков. Раньше они вели свое индивидуальное хозяйство и держали его в «удобном для себя состоянии хаоса». После запуска механизма ротации им пришлось навести порядок, понимая, что через несколько месяцев их материалами будет пользоваться их коллега. Это привело к повышению структурированности, а затем и стандартизации хранения информации и обновления данных по каждой компании.

Во-вторых, появился дополнительный уровень контроля. При передаче отрасли от одного аналитика другому естественно происходит проверка данных. Снизилось количество ошибок – никто не хочет выглядеть плохим специалистом в глазах своих коллег.

В-третьих, механизм внутренней конкуренции заработал в нужном

направлении. Теперь усилия аналитиков направлены на повышение качества подготовки прогнозов, а не на «лоббирование» своей отрасли.

В-четвертых, заработал новый контур обратной связи, направленный на развитие и модернизацию системы подготовки прогнозов. Каждый аналитик вносит свой вклад и свежий взгляд в развитие системы. Кроме того, это еще и отличный механизм передачи (обмена) опытом и накопления знаний, когда любое улучшение фиксируется и становится интеллектуальным достоянием компании.

В-пятых, появился очень удобный механизм контроля производительности работы аналитиков. Если один аналитик справляется с анализом и ведением 10-15 эмитентов, то это должно получаться и у другого.

В-шестых, упростился процесс подбора новых сотрудников и их интеграция в систему (обучение). Как таковая отпала необходимость в поиске отраслевых специалистов. В аналитическом подразделении появились резервные мощности, обеспечивающие стабильность работы и проведение принципиально новых исследований и разработок.

Ну и наконец, резко снизилась зависимость от конкретных аналитиков. Это очень важный фактор для стабильности функционирования аналитического подразделения и процесса управления капиталом в целом. Мы очень ценим своих сотрудников, но компания не должна находиться в критической зависимости от конкретных персоналий. И наши клиенты должны чувствовать себя спокойно: если тот или иной аналитик покинет компанию, качество работы не пострадает. Просто на какое-то время может вырасти нагрузка на других. С другой стороны, в компании появляются новые талантливые люди, которые привносят свой вклад в развитие.

Вывод

• Смелое и нестандартное решение по реинженирингу сложившегося бизнес-процесса позволило нам резко повысить производительность труда, качество подготовки информации и существенно снизить затраты на подготовку аналитических данных.

♦ В рамках курса «Аспирантура» следующим читайте материал 14.6. Манифест компании Арсагера

14.5. Зачем Вам эта открытость?

Один наш клиент на переговорах (тогда он еще не был клиентом УК «Арсагера», а только собирался им стать) сказал следующее: «Я внимательно изучил ваш сайт. Вы открываете все свои методики. Открываете список акций, которые считаете перспективными. Зачем Вам эта открытость? Вы не боитесь, что конкуренты будут дублировать Вашу технологию, а потенциальные клиенты просто сами составят портфель на основе этих исследований? Вы же останетесь без комиссии...» Ответ на этот вопрос приводится в этом материале.