Читать онлайн «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Страница 42

Но это вовсе не означает, что BASF не применяет модель «Лицензирование» к продуктам. Своей уникальной технологией обработки Kaurit Light, позволяющей уменьшать вес строительных конструкций (снижение веса на 30% влечет за собой уменьшение транспортных расходов), компания предлагает деревообрабатывающей промышленности привлекательную альтернативу. С 1930-х гг. BASF продает клеи и пропитывающие смолы, используемые в мебельной и строительной областях и в производстве полов, оставаясь лидером европейского рынка. Эта сфера с исключительно унифицированными и «обезличенными» товарами характеризуется жесткой конкуренцией и высоким ценовым давлением. Ранее BASF применяла доминирующую в отрасли бизнес-модель, продавая химические вещества на вес. С 2013-го компания распространила свою деятельность на деревообрабатывающую промышленность, ее инновационное решение заключалось в том, чтобы использовать новую бизнес-модель, ориентированную на технологии Kaurit Light. В соответствии с этой бизнес-моделью BASF лицензирует технологию Kaurit Light производителям строительных плит на древесной основе и одновременно продает им вспененный полимер и связующий компонент. Такой продукт позволяет BASF создавать дополнительную стоимость для клиентов (более легкие и экономичные продукты) и самой получать более значительную стоимость по сравнению с традиционной бизнес-моделью. Приведенный пример наглядно иллюстрирует, как внедрение новой бизнес-модели влечет за собой большую дифференциацию и явное конкурентное преимущество на товарном рынке, где затраты выходят на передний план.

Основанная в 1973 г. в Италии DIC2 — это работающая по принципу лицензирования фирма, представляющая известные бренды и рисованные персонажи. DIC2 продает третьим сторонам лицензии на вымышленных героев комиксов Marvel Comics, а также «Звездных войн» и «Зорро». Компания также представляет различные бренды в секторе искусства и моды и такие крупные компании, как Shell, Route66 и Penthouse. Сосредоточившись на приобретении и контроле лицензий для брендов и мультипликационных персонажей, DIC2 выступает посредником между владельцами международных прав и лицензиатами.

Данный шаблон находит наилучшее применение в информационно и технологически насыщенных контекстах. «Лицензирование» представляет собой интересный вариант монетизации продуктов и технологий, не составляющих ядро вашего бизнеса. Вместо того чтобы просто отказаться от них, вы можете воспользоваться моделью «Лицензирование» и получать стабильный поток доходов. Не забывайте, однако, что обязательным условием успешного лицензирования являются надежные патенты. Вы также можете использовать лицензирование как средство повысить степень осведомленности о продукте или бренде и ускорить мировую дистрибуцию.

Несколько вопросов для размышления

Какие продукты или решения не являются ключевыми для нашей компании и могут быть проданы по лицензии другим компаниям?

Достаточно ли хорошо защищены наши патенты, чтобы обезопасить нас от конкурентов, разрабатывающих собственные решения?

Сможем ли мы повысить уровень осведомленности о нашем продукте или бренде благодаря лицензированию продукта партнерам?

При использовании модели «Лояльность клиентов» клиенты удерживаются, а лояльность культивируется за счет предоставление стоимости, превосходящей базовые товары и услуги (например, за счет поощрительных программ). Задача — наладить отношения с клиентами и стимулировать их лояльность, награждая потребителей специальными предложениями или скидками. Тем самым клиенты оказываются добровольно связаны с компанией, что мешает им переключаться на товары и услуги конкурентов. А это, в свою очередь, способствует росту дохода компании.

Сегодня программы лояльности, использующие специальные карточки, являются основным средством стимулирования лояльности клиентов. С помощью карточки фиксируются покупки клиента и рассчитывается соответствующее вознаграждение. Подобные бонусы принимают форму либо конкретных товаров, либо скидок с последующих покупок. Товары, предлагаемые лояльным покупателям по сниженным ценам, побуждают их чаще возвращаться в магазин (что). Хотя программы лояльности явно направлены на принятие потребителями рационального решения о покупке, куда важнее тот факт, что они оказывают и психологическое воздействие. В поисках выгодных покупок клиенты зачастую руководствуются «охотничьим инстинктом», который, кстати сказать, играет намного более важную роль, чем финансовое вознаграждение за участие в программе лояльности. В конечном счете это означает, что в своих решениях о покупках клиенты исходят из бонусов программы лояльности — несмотря даже на то, что в среднем им приходится довольствоваться одним процентом возврата. Программа лояльности позволяет компании получить прибыль от продаж, которые в ином случае не состоялись бы (почему). Вознаграждения могут служить новым источником дохода, так как они выдаются только самой компанией или ограниченным числом компаний-партнеров. Такие вознаграждения стимулируют покупателей, соблазняя тех на дополнительные покупки, хотя обычно покрывают лишь часть стоимости новых товаров или услуг (почему).

Еще один полезный аспект данного шаблона — возможность собирать важную информацию о покупателях. В зависимости от выбранной системы компания может получить практически полное описание покупательского поведения отдельного клиента. Это, в свою очередь, открывает перед ней широчайшие возможности дальнейшего анализа, результаты которого применяются для корректировки будущих предложений (почему), повышения эффективности рекламы и стимулирования дополнительных продаж (см. «Управление данными о клиентах»). У электронного бизнеса даже имеется возможность привязать скидки непосредственно к аккаунту конкретного клиента. Когда клиенты приходят для совершения повторной покупки, скидки применяются автоматически. «Лояльность клиентов» играет особенно важную роль в случае онлайновой торговли ввиду отсутствия физической связи или личного общения между покупателем и компанией. Как вариант, в подобном контексте можно внедрить программу кешбэка: она схожа с описанными выше программами лояльности, за исключением того, что покупатель получает обратно часть денег от совершенных покупок, а не скидки или материальное вознаграждение.

Шаблону «Лояльность клиентов» уже больше 200 лет. В конце XVIII в. американские торговцы вручали покупателям талоны, которые можно было собирать, а затем обменять на дополнительные продукты. В XIX столетии розничные продавцы раздавали покупателям значки и марки, которые при повторном посещении магазина обменивались на специальные ваучеры. Американская компания Sperry & Hutchinson одной из первых реализовала программу лояльности, организованную третьей стороной, в виде зеленых марок. В соответствии с бизнес-моделью «Лояльность клиентов» покупатели получали зеленые марки при совершении покупок в целом ряде пунктов розничных продаж — супермаркетах, на заправочных станциях и в магазинах. Марки наклеивались в специальный альбом и по достижении определенного количества баллов обменивались на товары из каталога или магазина, участвовавшего в программе Green Shield Stamps. Зеленые марки владельцы розничных магазинов приобретали у Sperry & Hutchinson и раздавали клиентам, компенсируя стоимость марок лояльностью покупателей и более высоким доходом. Популярность такой схемы оказалась выгодной всем сторонам, особенно от продажи марок выигрывала Sperry & Hutchinson.

American Airlines — компания, управляемая AMR Corporation из Форт-Уорта, штат Техас, — одной из первых внедрила в секторе коммерческих авиаперевозок программу лояльности под названием AAdvantage. Система бронирования билетов Sabre предоставляла информацию, позволявшую American Airlines отслеживать, какие клиенты регулярно совершают полеты. Этим «частым путешественникам», как их стали называть, предложили участвовать в программе AAdvantage, благодаря которой они могли накап­ливать воздушные мили с каждым полетом. Заработанные баллы затем обменивались на повышение класса обслуживания, будущие бронирования, специальные предложения и прочие бонусы. Авиакомпания выигрывала от частых перелетов лояльных клиентов. Стоимость бонусов перекрывалась стабильным (и растущим) доходом от программы. Таким образом, схеме AAdvantage от American Airlines удалось привязать клиентов к компании благодаря бизнес-модели «Лояльность клиентов» (рис. 43).

Payback — немецкая бонусная программа, инициированная компанией Metro A.G. В настоящее время она охватывает свыше 26 млн пользователей. В 2011 г. Payback поглотила крупнейшую в Индии программу вознаграждений i-mint, после ребрендинга получившую название Payback India. За каждый потраченный цент клиентам начисляются на специальном счете баллы, которые можно либо обменять на деньги, вознаграждения, выбранные на веб-сайте Payback или компаний-партнеров, либо пожертвовать на благотворительность. На протяжении всего процесса Payback имеет возможность отслеживать покупательское поведение клиентов в отношении партнеров. Подавляющее число покупателей не имеет ничего против, поскольку 80% клиентов Payback дают согласие на использование своих данных. Используя такие методы анализа данных, как «добыча знаний», компаниям-партнерам удается повысить рентабельность и результативность операций посредством узконаправленных рекламных кампаний. Информация о клиентах представляет исключительную важность для Payback и ее партнеров, стремящихся повысить объем продаж и дохода.