Читать онлайн «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Страница 41

Очередной пример успешного применения «Краудфандинга» — стартап Pebble Technology, который в 2009 г. запустил проект на краудфандинговой платформе Kickstarter. Перед компанией стояла задача — собрать $100 000 на производство часов Pebble, цифрового устройства, которое посредством Bluetooth может соединяться со смартфонами, позволяя пользователям получать звонки и читать сообщения или электронные письма прямо на экране часов. Проект ждал столь оглушительный успех, что Pebble собрала требуемую сумму всего за два часа. Всего же поступило $10 млн, в сто раз больше изначально запланированной суммы!

Приведем еще один показательный пример использования краудфандинга: diaspora, некоммерческая организация, децентрализованная социальная сеть, не принадлежащая ни одному физическому или юридическому лицу, что освобождает ее от влияния крупных корпораций, рекламных кампаний или поглощений. Пользователи diaspora сохраняют все права на свою информацию. Чтобы финансировать разработку программного обеспечения, diaspora запустила проект на сайте Kickstarter, собравший $200 000 (в 20 раз больше изначальной целевой суммы $10 000). Текущий доход поступает от пожертвований и продажи футболок. Это отличный пример полезности шаблона «Краудфандинг» для компаний, предлагающих эмоционально заряженные продукты на ранних этапах своего становления (рис. 41).

Данный шаблон придется по душе и компаниям, и частным лицам. В первую очередь «Краудфандинг» обеспечивает доступ к беспроцентным финансовым ресурсам. К тому же он помогает инициаторам проекта уже на ранних этапах заручиться одобрением своих идей и спрогнозировать будущий успех реализуемых проектов. Более того, инициаторы проекта получают полезную обратную связь, критические отзывы и комментарии от заинтересованных участников, что позволяет им корректировать идеи без необходимости готовить прототипы или тестировать продукты на дорогостоящих пилотных этапах. Используйте «Краудфандинг», если вас посетила оригинальная идея, в которую, как вам кажется, люди будут готовы вложить деньги в доказательство своей уверенности.

Несколько вопросов для размышления

Достаточно ли увлекательна идея, чтобы собрать необходимые средства?

Следует ли нам предлагать спонсорам вознаграждение, будь то в денежной или иной форме, и как удостовериться, что оно отвечает действующему законодательству?

Как нам защитить свою интеллектуальную собственность?

Могут ли краудфандеры стать нашими новыми клиентами или даже поклонниками продукта?

Бизнес-модель «Лицензирование» (рис. 42) работает с созданием интеллектуальной собственности, которая лицензируется третьими сторонами. Основное внимание уделяется скорее вопросу коммерциализации прав (как), чем извлечению прибыли из интеллектуальной собственности. Важное преимущество «Лицензирования» состоит в том, что права могут продаваться нескольким заинтересованным сторонам. «Лицензирование» способствует диверсификации прибыли и рисков компании (почему). Более того, в силу ускоренных темпов распространения товаров и услуг соответствующий бренд становится все более узнаваемым, и клиенты с большей вероятностью сохраняют лояльность по отношению к нему (почему). Из минусов можно отметить более низкие по сравнению с полной продажей интеллектуальной собственности лицензионные платежи. Из плюсов: товары и услуги распространяются намного быстрее, что обусловливает большие объемы продаж (почему).

Среди преимуществ «Лицензирования» следует отметить еще и возможность целиком и полностью сосредоточиться на исследованиях и разработках без необходимости владеть дополнительными знаниями о производстве или применении (как, почему). Эти задачи принимают на себя покупатели прав. Выгода второй стороны в том, что ей не нужно заниматься дорогостоящими, продолжительными или непредсказуемыми исследованиями и разработками.

Концепция «Лицензирования» уходит корнями в Средние века, когда папа римский выдавал лицензии местным сборщикам налогов, чтобы те могли выступать официальными представителями католической церкви. Практика передачи прав в обмен на лицензионные отчисления продолжилась в XVIII в., когда две английские знатные дамы согласились поставить свое имя на ряде продуктов одного косметического бренда в обмен на долю в прибыли.

Anheuser-Busch, основанная в 1852 г. немецкими бизнесменами Адольфом Бушем и Эберхардом Анхойзером, является в настоящее время американской пивоваренной компанией, больше известной как производитель пива Budweiser. Буш продал по лицензии свое имя и название компании производителям таких продуктов, как календари, штопоры и ножи, которые выиграли от ассоциирования с известной пивоварней. Хотя Anheuser-Busch получала незначительный доход от лицензирования, компания могла похвастаться обширной дистрибуцией товаров с ее именем, благодаря чему сформировала яркую индивидуальность бренда, подталкивающую покупателей приобретать пиво и другую продукцию Anheuser-Busch. А это не могло не сказаться самым положительным образом на доходах и прибыли.

Мультипликационный персонаж Микки-Маус, созданный Уолтом Диснеем в 1928 г., является одним из самых известных примеров «Лицензирования». В 1930-м Дисней продал лицензию компании, которая стала производить школьные ранцы с Микки-Маусом. За ними последовали фильмы, видеоигры и масса прочих товаров. С помощью этой модели Уолт Дисней сформировал на удивление мощный бренд и сколотил огромное состояние.

Одной из самых известных компаний, использующих бизнес-модель «Лицензирование», является, вероятно, IBM. Компания была основана в Соединенных Штатах в 1911 г. и уже долгое время представлена практически во всех странах мира. IBM начала лицензировать свою интеллектуальную собственность на ранних этапах, задолго до того, как большинство конкурентов в области информационных и медиатехнологий последовали ее примеру. Научно-исследовательский отдел IBM порой создает технологии, которые невозможно напрямую применить к новым собственным продуктам, так что по крайней мере некоторая их часть продается по лицензии другим компаниям. Доход IBM от «Лицензирования» составляет порядка $1,1 млрд. Подразделение IBM Research преследует конкретную цель — создавать инновации для продажи по лицензии другим компаниям. Залог успешного применения «Лицензирования» — жесткое патентование, вот почему IBM придает огромную важность патентным стратегиям.

Базирующаяся в английском Кембридже ARM — это компания, специа­лизирующаяся на программном обеспечении и полупроводниках. Она занимается разработкой системных архитектур и спецификаций для микропроцессоров, хотя сама их не выпускает. Компания сосредоточилась на исследованиях и разработке микропроцессоров и продаже лицензии на чипы заинтересованным компаниям, которые и занимаются их производством. ARM завоевала конкурентное преимущество в сфере разработки микропроцессоров, сделав упор на данный аспект и получая солидные доходы от «Лицензирования» своей интеллектуальной собственности.

Еще одним примером жизнеспособной стратегии лицензирования является немецкий производитель линз для очков Carl Zeiss Vision. Вместо того чтобы самостоятельно производить линзы на собственных огромных производственных мощностях, Zeiss передает маленьким лабораториям лицензии на новые технологии, благодаря которым те могут самостоятельно выпускать индивидуальные партии линз. Будучи мировым лидером среди производителей оптики, Carl Zeiss Vision стала инициатором введения данной бизнес-модели. Более десяти лет назад компания разработала и реализовала технологию изготовления индивидуальных очковых линз под названием Freeform.

BASF, крупнейший в мире химический концерн с широчайшей товарной номенклатурой, от химических веществ, пластмассы, функциональных полимеров и средств защиты растений до нефти и газа, также с большой выгодой для себя пользуется бизнес-моделью «Лицензирование». Как и IBM, BASF выдает лицензии на генерируемые отделом НИОКР идеи, которые, будучи неинтересными для самой компании, обладают немалым производственным потенциалом.

Но это вовсе не означает, что BASF не применяет модель «Лицензирование» к продуктам. Своей уникальной технологией обработки Kaurit Light, позволяющей уменьшать вес строительных конструкций (снижение веса на 30% влечет за собой уменьшение транспортных расходов), компания предлагает деревообрабатывающей промышленности привлекательную альтернативу. С 1930-х гг. BASF продает клеи и пропитывающие смолы, используемые в мебельной и строительной областях и в производстве полов, оставаясь лидером европейского рынка. Эта сфера с исключительно унифицированными и «обезличенными» товарами характеризуется жесткой конкуренцией и высоким ценовым давлением. Ранее BASF применяла доминирующую в отрасли бизнес-модель, продавая химические вещества на вес. С 2013-го компания распространила свою деятельность на деревообрабатывающую промышленность, ее инновационное решение заключалось в том, чтобы использовать новую бизнес-модель, ориентированную на технологии Kaurit Light. В соответствии с этой бизнес-моделью BASF лицензирует технологию Kaurit Light производителям строительных плит на древесной основе и одновременно продает им вспененный полимер и связующий компонент. Такой продукт позволяет BASF создавать дополнительную стоимость для клиентов (более легкие и экономичные продукты) и самой получать более значительную стоимость по сравнению с традиционной бизнес-моделью. Приведенный пример наглядно иллюстрирует, как внедрение новой бизнес-модели влечет за собой большую дифференциацию и явное конкурентное преимущество на товарном рынке, где затраты выходят на передний план.