Оливер Гассман - Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

Читать онлайн «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Страница 22

Автор Оливер Гассман

Приведенные ниже десять вопросов помогут вам в отборе членов команды.

Восполнять недостающие способности

Когда вы начинаете прорабатывать детали бизнес-модели, то можете обнаружить отсутствие у себя определенных способностей для реализации проекта. Восполнить пробелы возможно с помощью одного из трех вариантов.

Развивайте способности внутри компании. Способности можно развивать внутренними силами посредством обучения особенностям работы, найма новых сотрудников или организации тренингов. Но этот вариант сопряжен с масштабными временными затратами и требует огромного терпения. Когда в 2010 г. консалтинговая и технологическая компания Zühlke решила создать новое подразделение под названием Zühlke Ventures для финансирования и оказания технологической помощи стартапам, принципы распределения венчурного капитала пришлось разрабатывать с нуля. Два руководителя из высшего звена посвящали этой задаче все свое время. Сегодня компания пользуется известностью среди стартапов и предпринимателей, сохранив свои позиции как эксперта в области технологий.

Устанавливайте партнерские отношения с другими. Ищите партнеров, они могут обладать как раз теми способностями, которые вам необходимы для бизнеса. Найти их проще, чем нанимать для тех же целей новых сотрудников. 3M Services, к примеру, решила предлагать решения на основании собственных продуктов, но предпочла за всеми требуемыми услугами обратиться к партнерам, учитывая отсутствие у себя необходимых ресурсов и достаточно квалифицированных поставщиков услуг. Вот как работает данная система: автодилер заказывает у 3M виниловые стикеры для своих автомобилей, общаясь исключительно с 3M Services по всем вопросам, от определения сроков до расчетов, но сам винил поставляется сертифицированным партнером 3M. 3M Services пользуется способностями более 30 партнеров. В других областях компания может работать всего с одним поставщиком услуг.

Перейдя в 2000 г. от стратегии активного продвижения товара к стратегии активного привлечения покупателей, швейцарский производитель сантехнического оборудования Geberit осуществил коренные преобразования своей бизнес-модели. Вместо того чтобы продавать свою продукцию предприятиям розничной торговли, компания начала напрямую обслуживать частных клиентов. Не имея достаточных знаний для реализации данной стратегии — ведь компания никогда ранее не работала с клиентами напрямую, — Geberit приняла решение сформировать команду партнеров-сантехников. В качестве стимулов присоединиться к команде Geberit предлагала партнерам такие «пряники», как, например, бесплатная поддержка, конференции и непрерывное обучение и тренинги. Новая бизнес-модель принесла отличные плоды, и сегодня Geberit — лидер на рынке в Швейцарии и Германии.

Приобретайте способности или компании. Хотя это стратегия позволяет самым быстрым образом овладеть нужными способностями, она же и наиболее рискованная.

Не так давно немецкая Lufthansa вела усиленную борьбу с бюджетными авиакомпаниями. В силу того что структура затрат не позволяла Lufthansa создать собственное бюджетное авиапредприятие, компания решила приобрести Germanwings. В настоящее время Lufthansa пытается балансировать между бюджетными перелетами и услугами премиум-класса. Усугубляет ситуацию еще и тот факт, что новая бизнес-модель продолжает агрессивно наступать на старую, вызывая раздражение клиентов. Один недовольный пассажир написал на странице авиакомпании в Facebook: «Я все больше задаюсь вопросом, когда Lufthansa определится, она гадкий утенок или все-таки журавль».

Основатель Oracle Ларри Эллисон известен своими экстравагантными приобретениями. Изначально компания занималась программным обеспечением для баз данных, однако за последние десять лет потратила более $50 млрд на покупку других компаний. Назначение этих покупок — превратить Oracle в поставщика решений на основе ИТ. Сегодняшние деловые клиенты могут удовлетворить свои ИТ-потребности в Oracle и получать программное обеспечение (ПО) для баз данных, аппаратную часть с операционными системами (приобретенную у Sun), программное обеспечение для виртуализации и администрирования (от Virtual Iron), а также программное обеспечение для ERP (от PeopleSoft, BEA и Siebel) и облачные CRM (от RightNow). Некоторые эксперты скептически настроены по отношению к техническим и коммерческим последствиям интеграции этих приобретений: бизнес-модель все еще находится на стадии разработки, и долгосрочный успех пока еще дело будущего. Но в самой Oracle бизнес процветает. Forbes назвал компанию вторым крупнейшим поставщиком в мире, и по крайней мере частично этот успех объясняется ее приобретениями.

Инновации тоже можно приобретать: многие компании занимаются венчурным финансированием. Среди них 3M New Ventures, которая постоянно мониторит рынок в поисках новых интересных инвестиционных возможностей. В отличие от ряда аналогичных проектов, 3M New Ventures ищет возможности только в стратегически перспективных областях, где 3M могла бы использовать и расширить свои ключевые специализации.

Формируйте культуру инноваций

Ориентированные на технологии компании особенно часто недооценивают или вообще не учитывают влияние корпоративной культуры в управлении переменами. Культура воспринимается с фатализмом: «Все вокруг есть часть культуры, но мы же всего лишь инженеры… наша культура принимает такую форму». На самом деле менеджмент может активно формировать культуру.

3M славится своей прочной культурой инноваций. Правило «15 процентов» — один из видимых аспектов этой культуры. Всем сотрудникам 3M дозволено тратить 15% рабочего времени на выполнение творческих задач. Эту концепцию переняли и другие компании-новаторы, в том числе и Google. При общении с сотрудниками 3M неизбежно понимаешь, насколько им присуща открытость новым идеям. Ежегодно 3M организует инновационный саммит, где сотрудники могут откровенно обсуждать свои инновационные идеи.

В компании W. L. Gore & Associates (Gore), наиболее известной мембранами Gore-Tex, витает такой же дух инновационности. В ней работают более 8000 сотрудников, которые в лучших традициях демократии избирают председателя совета директоров. Компания твердо придерживается основополагающего принципа: сотрудника, которым движет внутренняя мотивация, не нужно заставлять трудиться. Все 8000 сотрудников Gore считаются компаньонами, или партнерами. На срок реализации проекта команды выбирают одного из своих членов на роль лидера. К новичкам не приставляют непосредственного руководителя, они проходят обучение у сотрудника-старожила. Подразделениям не дозволено иметь в штате более 150 человек в целях сохранения гибкости и предотвращения образования иерархических структур. Если то или иное подразделение разрастается больше указанного числа, его в соответствии с так называемым принципом амебы делят на несколько частей. Благодаря данному подходу Gore удается сохранять за собой звание в высшей степени инновационной и открытой компании не только в текстильной сфере, но и в сфере медицинских технологий, электроники и промышленных продуктов. Генеральный директор Терри Келли горячо поддерживает практически анархичную культуру компании. «Никаких званий, никаких должностей. Если вы назначили собрание, а никто не пришел, стало быть, ваша идея никому неинтересна», — говорит она.

Свод законов компании Gore включает следующие принципы:

1. Свобода: будьте самими собой, совершенствуйтесь, развивайте собственные идеи. Неудачи и ошибки не порицаются, учитесь на них. Ошибки — это часть творческого процесса.

2. Обязательства: мы не раздаем задания; скорее, каждый из нас берет на себя и выполняет определенные обязательства.

3. Честность: все сотрудники Gore искренне стараются честно вести себя по отношению друг к другу, к поставщикам, клиентам и всем, с кем мы ведем бизнес.

4. Ватерлиния: перед принятием решений «ниже ватерлинии» — таких, которые могут нанести серьезный вред компании, — сотрудники консультируются с другими партнерами. Во всех остальных случаях эксперименты приветствуются и поощряются.

Гарвардский профессор Майкл Стерн провел исследование по определению специфических особенностей компаний с ярко выраженной культурой инноваций

Сотрудники проявляют инициативу. Свобода действий имеет огромное значение.

Разрешение работать над неофициальными «левыми» проектами. Ericsson разрешает сотрудникам заниматься неофициальной инновационной деятельностью. Это проекты, за которыми руководство не следит. Универсал Touring, одна из самых удачных моделей BMW, был разработан в гараже ее сотрудником, поскольку сама компания отказалась от планов по ее выпуску. Но увидев первый прототип, руководство поверило в успех модели. Это, безусловно, обоюдоострый меч: о неофициальных проектах мы слышим лишь тогда, когда они громко выстреливают. Невозможно точно подсчитать, сколько миллионов так и остались в безвестности.