Читать онлайн «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Страница 21

Сформулируйте цели

В управлении переменами значительная роль отводится не только видению и долгосрочному плану действий, но и конкретным целям в отношении вводимых ресурсов и результатов. Для классического определения целей мы рекомендуем принцип SMART:

Specific (конкретность): цели должны быть конкретны и четко сформулированы;

Measurable (измеряемость): цели должны иметь четкие критерии оценки;

Acceptable (приемлемость): цели должны быть приняты командой;

Realistic (реалистичность): цели должны быть достижимы;

Time-bound (временные рамки): цели должны быть достигнуты в заданные сроки.

При инновационном бизнес-моделировании особо пристальное внимание вы должны уделить установлению сроков. На ранних этапах разработки гораздо важнее обеспечить свободу для творчества, чем зажимать людей в жесткие временные рамки. Менеджер по коммерческому развитию в крупной софтверной компании пожаловался начальнику, что финансовый директор постоянно подгоняет его, и потребовал, чтобы компания относилась к коммерческому развитию так же, как венчурные инвесторы к стартапам, — как к инвестициям в новый бизнес, где управленческая команда нуждается в определенной степени творческой свободы, чтобы добиться успеха. К счастью, начальник прислушался к его аргументам, и ему выделили трехлетний бюджет, не требуя демонстрации результатов раньше срока.

Henkel, производитель потребительских товаров, использует принцип «команды 3 × 6»: шесть сотрудников научно-исследовательского отдела в свободном режиме работают над шестью продуктами в течение шести месяцев. Единственное требование — шесть потенциальных концепций по завершении шестимесячного периода, больше ничего. Подобный подход, безусловно, не менее продуктивен для инновационного преобразования бизнес-модели, когда потребность в свободе столь же сильна.

Слишком ранняя постановка целей может задушить новую бизнес-модель. Прежде чем принимать те или иные меры, вам стоит протестировать пилотный вариант на рынке. После формулирования целей многие решения, как правило, принимаются с прицелом скорее на краткосрочный успех, нежели на создание условий для успеха долгосрочного. Компания 3M отдавала себе отчет в таком подвохе и поэтому позволила генеральному директору 3M Services работать независимо в течение года, прежде чем она начала вмешиваться и устанавливать цели и ключевые показатели эффективности. Как заметил сам генеральный директор, «о таком можно только мечтать, ни единой цели за весь год. И это правильная стратегия — бизнес-модели нужно время, чтобы раскрыться в полной мере». Время доказало его правоту. Сегодня компания ведет речь о генерировании четвертой части своей прибыли посредством интегрированных решений в средне- или долгосрочной перспективе.

Необходимо не только формулировать цели, но и оценивать эффективность отдельных сотрудников, команд и даже инноваций по различным измерениям. Панели индикаторов помогут вам следить за прогрессом и вносить любые необходимые коррективы, если вы сбились с курса. Для оценки достижений следует рассматривать их сквозь призму намеченных целей, и такая тактика может подстегнуть соперничество между коман­дами. Например, в ходе одного нашего инновационного проекта мы каждую неделю вывешивали в кафетерии компании сообщения о быстрых успехах региональных команд. Между командами разгорелось соревнование, но оно не выходило за рамки дружеского, и процесс работы получил мощный толчок.

Если вы желаете достичь поставленной цели, без стимулов никак не обойтись, так что при внедрении бизнес-модели ни в коем случае не игнорируйте этот важный механизм. Нет нужды говорить, что стимулы вовсе необязательно должны иметь денежное выражение; другие виды поощрений, например похвала, оказывают не меньший эффект. За выдающуюся идею CEWE награждает сотрудников бонусом и дает возможность представить идею высшему руководству, если та получает «зеленый свет» на дальнейшую разработку. Часто для сотрудников это значит больше, чем материальное вознаграждение. Швейцарская технологическая компания Bühler проводит среди сотрудников конкурс инноваций. Команда-победитель в качестве награды может либо посетить курс в Гарвардской школе бизнеса, либо подать заявку на выделение первоначального капитала для создания бизнеса, основанного на предложенной идее. Датская компания FLSmidth, ведущий поставщик в цементной и горнодобывающей отраслях, прибегает к схожим стимулам: командам-победителям позволяют уделять половину рабочего времени реализации своих проектов под руководством экспертов Датского технического университета (Копенгаген), своего рода датского Массачусетского технологического института. Поощрение такого плана мотивирует на двух уровнях: внешнем, предлагая деньги и статус, и внутреннем, в том смысле что задание само по себе толкает человека вперед. Эмпирические исследования доказывают, что успех инноваций в большей степени обеспечивают команды с внутренней мотивацией.

Для успешного выведения на рынок инновационной бизнес-модели вам необходимы соответствующие способности, базирующиеся на регулярно применяемых знаниях. Но хотя нужные знания и служат предпосылкой развития способностей, применять их следует правильно. Другими словами, команде следует придерживаться новой бизнес-модели вплоть до того, как она заработает.

Как и любой другой проект, создание инновационной бизнес-модели требует ресурсов. На самом раннем этапе — проектировании — финансовые ресурсы менее значимы, чем ясное видение и целеустремленность. Куда важнее, чтобы руководство и все участники проекта понимали, что за ним стоит. Просто представьте, что Мартин Лютер Кинг вошел в историю, сказав: «У меня есть бюджет!»[8] Однако нельзя отрицать тот факт, что бюджет служит материальным доказательством поддержки со стороны высшего руководства, когда оно берет на себя альтернативные издержки, избавив ключевых сотрудников от повседневных задач ради нового задания.

В современном бизнесе командная работа является настоятельной необходимостью. Но в действительности команды практически всегда набираются наобум. И это может вылиться в проблему, поскольку качество проекта напрямую зависит от качества работающей над ним команды. При отборе членов команды необходимо учитывать такие индивидуальные факторы, как профессиональная компетенция, стиль работы и коммуникабельность, обращая внимание на баланс умений и знаний сотрудников. Свой креативный вклад должен вносить каждый член команды, ибо давно прошли те дни, когда Генри Форд жаловался: «Почему, когда я прошу пару рук, к ним всегда прилагаются еще и мозги?»

Список вопросов для подбора команды

1. Включены ли в команду сотрудники из всех соответствующих функциональных областей, таких как маркетинг, технологии, стратегия, логистика, производство и закупки?

2. Есть ли в ней или хотя бы представлены существующие или потенциальные клиенты?

3. Достаточное ли количество членов команды наделены способностью мыслить нешаблонно?

4. Включили ли мы в команду специалистов из иных областей?

5. Достаточна ли сильна мотивация команды, чтобы преодолеть перво­начальную организационную инерцию?

6. Мы уверены в том, что это не теоретические изыскания? Имеется ли у нас достаточно членов команды с практическим опытом, разбирающихся в повседневных деталях?

7. Хорошо ли налажены связи между командой и остальной компанией, но при этом достаточно ли они отделены друг от друга?

8. Есть ли в команде человек, который может выступить в роли катализатора, ускорителя процесса?

9. Требуется ли участие стороннего руководителя?

10. Есть ли у нас покровитель среди топ-менеджмента?

В прошлом задача по разработке инновации зачастую возлагалась только на инженеров отдела НИОКР; оригинальные концепции ожидались только от «креативных» сотрудников. Сегодня мы знаем, что инновация — и в особенности это касается бизнес-моделей — представляет собой междисциплинарный интерактивный процесс, в котором приходится учитывать максимально возможное количество перспектив. С самого начала создание инновационной бизнес-модели требует непосредственного участия не только научно-исследовательского, но и маркетингового, производственного, логистического и стратегического отделов, отдела продаж, отдела закупок, а также клиентов и поставщиков. Если проект инициировался лишь небольшой командой-ядром, по мере необходимости вам придется обращаться за дополнительным взглядом со стороны. В противном случае вы рискуете пропустить в разработке бизнес-модели белые пятна, которые, если их игнорировать, могут рано или поздно ее погубить.

Приведенные ниже десять вопросов помогут вам в отборе членов команды.