Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 38

Факторы применительно к внедрению изменений

– Внедрение любого изменения – непростая задача, изменённая система или процесс непременно будут стремиться вернуться в привычное состояние. И это стремление есть не что иное, как привычки множества людей.

– Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а также осознавать их необходимость и положительное влияние на них и всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход к изменению. Поэтому подготавливайте людей к изменениям, выявляйте лидеров и работайте с ними, не старайтесь выполнить всё сразу и получить сиюминутный результат, изменяйтесь постепенно, по шагам и проверяйте результат каждого шага.

– «Сжигайте за собой мосты»: физически обеспечьте такие условия, в результате которых улучшение просто не сможет вернуться к первоначальному состоянию. Полностью ликвидируйте «старые» информационные потоки и меняйте стандарты. Не стандартизованное изменение недолговечно.

– Не затягивайте с первыми видимыми улучшениями, люди должны видеть, что работа началась, она движется, а, следовательно, обещанные перспективы будут реализованы.

– Необходимо помнить, что ни один адекватный работник не ходит на работу, чтобы сознательно производить брак или создавать проблемы, и если такое происходит, то необходимо искать причины в системе, позволяющей ему это сделать.

В заключении хочется отметить, что вся информация, изложенная в настоящей книге, основана на опыте практического применения описанных в ней методов и инструментов. Информация, как вы уже обратили внимание, структурирована таким образом, чтобы её можно было максимально удобно применять в работе руководителям и специалистам по улучшениям. Представленные алгоритмы можно использовать в качестве основы при разработке планов работ как для отдельных их частей, так и для проведения глобального улучшения при помощи картирования потока. Правила (например, Go-Look-See) и выводы настоящей книги без изменения можно применять при инструктаже рабочей группы или при проведении обучений и тренингов. Отдельные разделы применимы и при использовании КПСЦ, и в повседневной работе, к примеру, методы применения правила 80/20 – в анализе качества или перебалансировке операций. Такая применимость настоящей книги как учебного и методического пособия не означает, что она решит все ваши проблемы, ничто не заменит старую добрую логику и здравый смысл, поэтому используйте книгу в качестве фундамента, на котором вы построите свой процесс улучшений. Изложенные принципы и примеры могут являться неким направлением мышления, а описанные наиболее распространённые ошибки и психологические механизмы восприятия информации людьми – достаточно калорийной и питательной «пищей для ума».

Возвращаясь к основной цели написания настоящей книги, стоит отметить, что ей являлось не создание универсального учебного и методического пособия, а развитие умений в применении методов и инструментов lean в нашей стране. Поэтому я буду рад прочитать ваши отзывы и примеры применения изложенного материала, а также ответить на те вопросы, которые недостаточно, либо вообще не освещались в настоящем издании. Пишите на [email protected]

Желаю вам успехов в ваших свершениях! Помните, что совершенству нет предела, и, улучшив что-либо один раз, всегда остаётся потенциал для следующих улучшений.

Да преобладает ценность в вашем труде!

Общий алгоритм картирования потока создания ценности

Перечень типичных ошибок

Таблица возможных параметров этапа процесса (для каждой операции)

Таблица показателей эффективности потока.

Перечень мешающих парадигм

Учебно-тематический план проведения обучения построению КПСЦ

1. «Бережливое производство» (LeanThinking), Д. Вумек, Д. Джонс.

2. «Дао Тайота. Практика» (Dao Toyota), Д. Лайкер, Д. Майер.

3. «Синхронизированное производство» (The Synchronized production system), Х. Такеда.

4. «Кайзен. Ключ к экономическому успеху Японии», М. Имаи.

5. «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», М. Имаи.

6. «Учитесь видеть бизнес-процессы», М. Ротер, Д. Шук.

7. «Учимся видеть» (Lean to See), М. Ротер, Д. Шук.

8. «Справочник по методам непрерывного улучшения» (the continuos impruvement tooleit), Д. Марш.

9. «Производство в ячейках для рабочих» (Cellular manufacturing one-piece Flow for Workteams), Productivity Press.

10. «Практическая психология управления», В. Танаев, И. Карнаух.

11. «Я читаю ваши мысли» (I know what you're thinking), Л. Гласс.

12. «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis) Эдвардс Деминг.

13. «Новая экономика» (The New Economics for Industry, Government, Education) Эдвардс Деминг.

Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Эффективность – это достижение каких-либо определённых результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объёма продукта из данного количества ресурсов.

Канбан – метод управления производством по вытягивающей системе. Заключается в подаче сигнала о начале производства или доставке изделий с одного процесса на другой при помощи бирок, карточек, тары, электронных сообщений.

Шивера – относительно мелководный (глубина до 1,5–2 м) участок реки с беспорядочно расположенными в русле подводными и выступающими из воды камнями и быстрым течением.

Андон – сигнальная система, либо устройство визуального оповещения о состоянии процесса или оборудования.

6 сигм – концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

Синергетический эффект (от греческого «вместе действующий») – возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Обеа (с японского «большое помещение», «комната») – подобие «военного штаба», в котором располагаются карты, доски и графики, показывающие ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание сложностей и различия технических проблем (если они имеют место).

Ранжирование – упорядочивание, выстраивание в определённом порядке по рангу (признаку значимости).

Оборотные средства – стоимостное выражение предметов труда, которые участвуют в процессе производства один раз, полностью переносят свою стоимость на себестоимость продукции.

Коэффициент оборота запасов – отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде. Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за некоторый период времени.

Бракованная продукция – это продукция, не удовлетворяющая установленным требованиям, которая не может быть передана заказчику (определение из ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения»).

Эдвардс Деминг(1900–1993) – американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством.

Парадигма – призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови).

Узкое место – явление, при котором производительность или пропускная способность потока (процесса) ограничена одним или несколькими этапами процесса или ресурсами. Относительно бизнеса узким местом организации является то, что снижает его производительность.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов) – методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.