Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 37

Третий этап – формирование идеального состояния КПСЦ. В соответствующем теоретическом блоке даются принципы построения будущего состояния, управления вытягивающей логистикой, расчёта запасов, а также необходимая символика. Здесь тренеру нужно пристально следить за тем, чтобы формирование будущего состояния шло пошагово, начиная от Заказчика и двигаясь в начало технологической цепочки. Необходимо стимулировать фантазию группы и помогать ей подальше уйти от тех реалий, которые они наблюдали и выстраивали несколько часов назад. Полученное состояние потока должно быть действительно идеальным, потому как в случае практического обучения основная задача заключается в том, чтобы поднять планку представляемого идеала у обучаемых как можно выше. Подталкивать эту планку, во время формирования карты потока идеального состояния – задача тренера (либо руководителя обучения). Основной акцент при обсуждении должен быть поставлен на максимальную идеализацию потока с точки зрения принципов формирования будущего состояния, но никак не с точки зрения реальных возможностей. Всё ли мы сделали идеально? Возможно ли улучшить ещё что-нибудь?

Завершающий этап, формирование плана перехода, тоже имеет свои особенности и «подводные камни». Основное внимание тренера должно быть направлено на формирование плана по шагам, с возможностью осуществления пробных прогонов и обязательной стандартизацией результатов. Нет стандарта – нет улучшения. Часто бывало так, что при практическом обучении составлялись вполне реальные планы по преобразованию потока с реальными фамилиями и сроками, которые впоследствии воплощались в жизнь. В таких случаях все наработанные материалы, в том числе и план, должны быть представлены руководителю выбранного потока. О результатах работы аналогично должно быть доложено одним из представителей обучающихся. Разумеется, докладчики на каждом этапа должны меняться.

Подводя итоги проведённого обучения, группа должна уметь ответить на следующие вопросы:

– Что такое ценность?

– В чём заключается ценность рассмотренного процесса?

– Что такое поток создания ценности?

– Что такое карта потока создания ценности?

– Для чего нужна карта потока создания ценности?

– Для чего нужна диаграмма спагетти?

– Для чего нужна диаграмма Ямадзуми?

– Назовите основные этапы оптимизации потока.

– Что такое время такта?

– Каковы принципы формирования будущего состояния потока?

Для удобства, общий план проведения обучения картированию потока представлен в приложении 6.

Настало время подводить итоги, выделить квинтэссенцию из всего изложенного материала и сформулировать некоторые ключевые факторы успеха. Принципиально их можно разделить на общие факторы, факторы относительно картирования потока и внедрения изменений. Если при прочтении настоящего раздела что-либо будет вам непонятно, рекомендую вам вернуться к соответствующему материалу и изучить его ещё раз.

Общие факторы – то, что необходимо помнить руководителю или специалисту, занимающемуся улучшениями, что применимо не только к картированию потока, но и к иным методам и инструментам lean.

– Основное правило, которое следует отметить, – это правильное и последовательное выполнение шагов при работе с lean-инструментами и методами. Боритесь с желанием пропустить, не доделать или проигнорировать какой-либо шаг. Запомните простую формулу: «готовься, целься, пли». Нельзя сначала целиться, а потом приготовиться. Или сначала палить и после этого целиться. Только правильная последовательность может гарантировать результат.

– Следующий, по моему мнению, наиболее весомый фактор успеха после последовательного следования шагам – это рациональность или способность расставлять приоритеты. Вспомните принципы правила 80/20 и АВС-анализа, которые наглядно продемонстрированы практически в каждом разделе настоящей книги. Применяйте их не только в анализе и выборе продукта, но и при постановке целей и в своей повседневной работе. Со временем вы заметите, что применение этих принципов существенно облегчает вам жизнь. Соизмеряйте масштаб рассматриваемой проблемы (предстоящей работы) с применяемым для этого инструментом. «Если нам нужно выкопать ямку – надо взять лопату, если нам нужно вырыть ров – надо пригнать экскаватор».

– Следующий фактор – командная работа. Наиболее эффективной и наиболее управляемой считается команда, состоящая из 5-10 человек, представителей различных участков рассматриваемого процесса, обладающих всеми необходимыми компетенциями для формирования полной и достоверной картины его функционирования. Не допускайте скептического и пессимистического настроя в команде, вовлекайте её не только в текущую работу, но и в принятие решений. Спокойно относитесь к возражениям и непониманиям, помните о «замыливании глаз». При внедрении изменений не стоит тратить время и усилия на переубеждение и перенаправление скептической части работников, сконцентрируйте своё внимание на закреплении проведённых изменений. Видимые результаты – лучшее средство от «замыливания глаз».

– Отдельно стоит выделить заинтересованность высшего руководителя. Незаинтересованный руководитель – заведомый провал улучшения или трата огромного количества сил, времени и прочих ресурсов рабочей группы. Старайтесь заинтересовать высшего руководителя и заручиться его поддержкой.

– Старайтесь концентрироваться на ценности. Это гораздо сложнее, чем обсуждение и формулирование потерь, но это верный способ придать вашему мышлению правильное направление. Ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик. Запомните: продукт не лежит просто так, он видоизменяется.

– Точность операционных определений – часто игнорируемый, но не менее значимый фактор успеха. Точно прописывайте название рассматриваемого процесса, поставленных целей и задач. Не допускайте расплывчатых формулировок и двойного толкования. Помните, что цели должны соответствовать характеристикам SMART.

– В lean большинство методов и инструментов направлены на работу с процессами. Процесс – набор действий по преобразованию входов в выходы, поэтому в виде процесса можно представить как изготовление продукта, так и преобразование какой-либо информации. Улучшая процесс, создающий ценность, мы улучшаем общую эффективность организации, воздействуя именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу.

– Могучая сила простой визуализации поможет при запоминании, обработке и усвоении информации. Визуализируйте цели, название рассматриваемого процесса, логику выбора продукта, результаты анализа и, разумеется, текущее и будущее состояние КПСЦ. Помните, что наиболее эффективный метод обучения – обучение на основе визуальных памяток и стандартов.

Факторы применительно к картированию потока

Вспомнив алгоритм работы (постановка цели, подготовка, выбор продукта, формирование КПСЦ «как есть», анализ, формирование КПСЦ «как будет» и разработка плана перехода), можно выделить свои ключевые моменты, о которых необходимо помнить рабочей группе:

– используйте только проверенную информацию;

– план работ должен отвечать на вопросы кто, что, где, когда, как;

– при выборе продукта и способа анализа опирайтесь на поставленные цели, задачи и здравый смысл;

– применяйте правила Go-Look-See полностью, следуйте в место возникновения проблемы;

– учитесь правильно формулировать проблему, по определению, проблема – отклонение от стандарта;

– ищите коренную причину проблемы, т. е. причину, при устранении которой проблема исчезает навсегда.

Факторы применительно к внедрению изменений

– Внедрение любого изменения – непростая задача, изменённая система или процесс непременно будут стремиться вернуться в привычное состояние. И это стремление есть не что иное, как привычки множества людей.

– Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а также осознавать их необходимость и положительное влияние на них и всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход к изменению. Поэтому подготавливайте людей к изменениям, выявляйте лидеров и работайте с ними, не старайтесь выполнить всё сразу и получить сиюминутный результат, изменяйтесь постепенно, по шагам и проверяйте результат каждого шага.

– «Сжигайте за собой мосты»: физически обеспечьте такие условия, в результате которых улучшение просто не сможет вернуться к первоначальному состоянию. Полностью ликвидируйте «старые» информационные потоки и меняйте стандарты. Не стандартизованное изменение недолговечно.

– Не затягивайте с первыми видимыми улучшениями, люди должны видеть, что работа началась, она движется, а, следовательно, обещанные перспективы будут реализованы.