Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 16

Рис. 10.11

Алгоритм данного способа представлен на рисунке 10.17. В классическом виде данный способ анализа начинается с мозгового штурма, в котором принимает участие вся МФГ и, в случае необходимости, привлекаемые эксперты. Цель мозгового штурма – выявление максимального количества проблем в рассматриваемом потоке. Находящиеся перед глазами визуализированные цель и рассматриваемый поток позволяют избежать отвлечения внимания на проблемы, не относящиеся к работе. Все выявленные проблемы визуализируются на КПСЦ в местах их выявления, т. е. на соответствующих этапах процесса (операциях). Чтобы было понятно, поясним, что в работе с проблемами понятие место выявления (обнаружения) проблемы – это точка в потоке, в котором проблема была идентифицирована как таковая. Место возникновения проблемы – это точка в потоке, где физически произошло отклонение (сбой в процессе), которое впоследствии идентифицировали как проблему. Другими словами, коренные причины (см. раздел 10.2.4.) проблем находятся в местах их возникновения, а следствия проявляются в местах обнаружения. Например, на операции сборки обнаруживается дефект по несоосности отверстий, не позволяющий качественно и быстро произвести соединить вместе две детали, место возникновения проблемы находится в начале потока, где произошло отклонение сверлильного оборудования от норм точности. Таким образом, в результате неправильно выполненного отверстия на операции сверления на этапе сборки обнаруживается дефект, идентифицирующийся как проблема. Те проблемы, места возникновения которых нам точно известны, необходимо визуализировать. Чем больше таких проблем будет обнаружено, тем легче будет строиться дальнейшая работа.

Рис. 10.12

В итоге, после первого мозгового штурма КПСЦ текущее состояние наполняется проблемами, а все выявленные проблемы формируются в один список для дальнейшей работы с ними. Важно зафиксировать как можно больше проблем рассматриваемого потока. Для этого привлекайте экспертов, непосредственно работающих в потоке и выполняющих рассматриваемые операции. Именно они, работая непосредственно в создающем ценность процессе, могут дать информацию, наиболее приближенную к истине. Помните про основные индикаторы проблем потока – простои операций и излишние запасы, интересуйтесь причинами их появления, задавайте вопросы. После того, как вы убедились, что список проблем полный, а у команды, работающей с КПСЦ, иссяк поток предложений, можно переходить к первому ранжированию.

Самое простое ранжирование – это то, которое применяется либо при работе с простыми проблемами (когда масштаб рассматриваемого потока достаточно мал), либо когда имеется множество перемешанных проблем различного масштаба. Под масштабом понимается сложность проблемы, т. е. сколько следствий она влечёт и сколько различных по функциям служб она затрагивает, какой эффект принесёт её решение и т. п. Например, проблемы «простой сверлильного станка» и «срыв поставки комплектующих деталей» заведомо разные по масштабу проблемы. В первом случае причиной может быть износ ремня, а решением – корректировка графика периодичности при осмотре станка и замены ремней, если причиной не является сам некачественно изготовленный ремень. Во втором же случае вероятных причин и задействованных служб с разными функциями будет гораздо больше: причина может быть в некорректной организации работ логистической компании, в неправильной разработке графика отгрузок и поставок, в процессе изготовления комплектующих у поставщика и т. п.

Задача ранжирования по масштабу – избавиться от мелких проблем, которые либо не влияют на функционирование потока, либо решаются достаточно просто (без крупных затрат времени и денег). Мелкие проблемы не должны отвлекать внимание от решения крупных задач.

Для визуализации ранжирования можно воспользоваться квадратом «масштаб-эффект» (см. рисунок 10.13.). Проблемы левой нижней части квадрата необходимо решать сразу и не возвращаться к ним, они лишь отвлекают внимание и не содержат в себе необходимого для улучшения потенциала. Этот потенциал, как правило, содержится в левом верхнем и правом, включает наиболее затратные проблемы, которые мы также должны решать. Но методы, требующие больших финансовых вливаний, должны применяться только после проработки более дешёвых альтернатив, поэтому этот квадрат мы берём в работу, но относимся к нему с осторожностью.

Рис. 10.13

Такой вид ранжирования применяется в случае большого количества выявленных проблем и при крупном масштабе рассматриваемого потока. Однако ранжирование по взаимному влиянию может быть полезно и в прочих случаях. Одни проблемы потока в определённой степени могут являться следствиями других, влиять на возникновение третьих и иметь сходные коренные причины их появления. Это можно увидеть, построив диаграмму причинно-следственных связей, которая является очень мощным инструментом, оставаясь при этом достаточно трудоёмкой и требующей большого объёма времени, умственных усилий группы и соответствующих навыков, поэтому мы не будем останавливаться на ее описании.

Различные проблемы потока влияют друг на друга, поэтому иногда, решая одну проблему, мы обнаруживаем, что исчезли другие и наоборот, неверные решения могут спровоцировать появление ряда других проблем.

Матрица ранжирования по взаимному влиянию достаточно проста (см. пример в таблице 10.14), она показывает рейтинг каждой проблемы, основываясь на её влиянии на оставшиеся. В заполнении матрицы принимает участие вся МФГ, а также привлекаемые в случае необходимости эксперты. Во время работы, поочерёдно рассматривая каждую проблему, необходимо спрашивать «влияет ли эта проблема на появление следующей?», «повлияет ли решение этой проблемы на следующую?» и т. п.

Таблица 10.14

Визуализацию результатов ранжирования можно выполнить в виде построения диаграммы Парето, выделив 20 % проблем, имеющих 80 % влияния на весь поток.

Этот вид ранжирования применяется при крупном масштабе рассматриваемого потока, а также при постановке соответствующих целей (получение значительного экономического эффекта).

Таблица 10.15

Матрица ранжирования (см. таблицу 10.15) выглядит следующим образом. В данном случае необходимо оценить каждую проблему в отдельности с точки зрения экономического потенциала. Другими словами, надо понять, какие негативные последствия порождает проблема, оценить их в рублях и представить экономический эффект от решения проблемы. Например, возвращаясь к проблеме простоя сверлильного станка, негативными следствиями могут быть простой работника или следующей операции из-за недопоставки изделия и, как следствие, работа сверхурочно или в выходной день, скопившиеся непереработанные запасы перед операцией и т. п. Все эти потери можно перевести в денежный эквивалент: заработная плата работников, замороженные средства в производстве, электроэнергия, стоящая дороже в выходной день, издержки, которые понесет Заказчик из-за недопоставки (если до этого дошло дело). Чтобы грамотно перевести проблемы в денежный эквивалент, потребуется помощь финансовой службы. Необходимо учитывать все потери, даже несколько сэкономленных секунд в час могут сложиться в одну сэкономленную смену в месяц. Рассчитывая значения потерь в денежном или натуральном эквиваленте, лучше пересчитывать в годовой масштаб, тогда потери начинают просматриваться гораздо реальней, и игнорировать их становится гораздо сложнее.

Визуализация результатов ранжирования представляется так же в виде диаграммы Парето, показывающей 20 % проблем, содержащих 80 % экономического потенциала потока.

Теперь необходимо определиться, какие проблемы решать в первую очередь. После проведения двух ранжирований можно обнаружить, что многие проблемы попадают в первую пятёрку (десятку) обоих списков (д. Парето), т. е. влияют на множество проблем и одновременно содержат в себе значительный экономический потенциал. Именно эти проблемы стоит решать в первую очередь.

После того, как вы сведёте результаты двух ранжирований в единый список, следующим шагом будет оценка степени влияния каждой проблемы на достижение поставленных целей. Это можно проделать различными способами, главное при этом – опираться на достоверные данные, желательно, чтобы они были оцифрованы. Поэтому, прежде чем приступить к решению проблемы, мы должны убедиться, что она действительно максимально влияет на достижение поставленных целей и задач.