Читать онлайн «Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Страница 17

После того, как вы сведёте результаты двух ранжирований в единый список, следующим шагом будет оценка степени влияния каждой проблемы на достижение поставленных целей. Это можно проделать различными способами, главное при этом – опираться на достоверные данные, желательно, чтобы они были оцифрованы. Поэтому, прежде чем приступить к решению проблемы, мы должны убедиться, что она действительно максимально влияет на достижение поставленных целей и задач.

Для случаев, когда по каким-либо причинам при оценке мы можем опираться только на мнение экспертов, чтобы свести вероятность ошибки к минимуму, можно воспользоваться так называемой «матрицей критических факторов» (см. таблицу 10.16).

Таблица 10.16

Матрица состоит из списка проблем, расположенных в левом столбце по вертикали, и сформулированных ранее целей и задач. Наряду с целями в матрице можно использовать иные критические факторы, которые наиболее влияют на успешность, эффективность и результативность всей работы. Собственно, матрица так и называется. Примерами критических факторов может являться лояльность персонала, экологическая безопасность, снижение затрат на материалы (хотя это может быть и целью) и т. п.

Матрица заполняется на основании экспертного мнения группы показателями от 1 до 10, означающими степень влияния проблемы на соответствующую цель или критический фактор. То есть, насколько решение каждой проблемы влияет на успех всей работы. В случае, если мнения группы значительно расходятся, для уменьшения погрешности работы данного инструмента лучше применять метод голосования: матрица заполняется отдельно каждым экспертом, а итоговый результат определяется средним показателем по каждой проблеме. Согласно примеру (см. рисунок 10.16), проблема № 7 сильнее всего влияет на достижение целей и является наиболее приоритетной для решения.

На основании очередной оценки (по степени влияния на цель) мы отбираем наиболее значимую с точки зрения достижения целей всей работы часть проблем. Необходимо снова откорректировать последовательность решения проблем. Если первые ранжирования были проведены качественно и правильно, значительных изменений в последовательности может не произойти, однако возможны неожиданные результаты.

Рис. 10.17

Возвращаясь к анализу проблем в целом, его алгоритм выглядит достаточно просто (см. рисунок 10.17). Вначале проводится мозговой штурм: последовательно рассматриваем каждый представленный на КПСЦ этап процесса и визуализируем все выявленные проблемы. Следующим шагом мы должны вспомнить о поставленных целях и выбрать способ ранжирования. В представленном алгоритме предлагается осуществить последовательно несколько способов ранжирования: по масштабу проблем, по взаимному влиянию и по экономическому эффекту. Разумеется, в зависимости от количества проблем, их масштаба и целей вы можете применять те способы, которые в вашем случае будут необходимы. Руководствуйтесь здравым смыслом и концентрируйтесь на том, что вам принесёт пользу. Следует помнить, что простые проблемы, которые можно решить сразу, должны быть решены. Таким образом, у вас должна получиться последовательность отобранных, наиболее важных для вас проблем для решения. Следующий пункт алгоритма – оценка степени влияния проблем на достижение цели. Он призван ещё раз акцентировать внимание, в первую очередь, на достижение целей и решать наиболее важные с этой точки зрения проблемы. Определение коренных причин осуществляется после очередной расстановки приоритетов. Здесь стоит обратить внимание на то, что одна коренная причина может влиять на несколько проблем (см. раздел 10.4.4), поэтому последовательность коренных причин будет сильно логически отличаться от последовательности проблем для решения. Дабы убедиться в том, что устранение определённой коренной причины действительно даст эффект, оценивается целесообразность её устранения с точки зрения экономики. Например, если одну коренную причину можно устранить несколькими способами, предпочтение следует отдать наименее затратному из них, даже если он решает проблему только частично.

В конце анализа проблем мы получаем утверждённую последовательность проблем для решения, содержащую только самые важные проблемы и первоочередные для решения причины.

Наконец, мы переходим к поиску коренных причин проблем. Коренная причина проблемы – это та причина, при устранении которой проблема исчезает. Чтобы приступить к поиску коренных причин, необходим перечень проблем, отобранных по результатам ранжирования. Алгоритм поиска представлен на блок-схеме (см. рисунок 10.20). Иногда для нахождения коренной причины достаточно применения одного из простых способов, приведённых ниже и обозначенных в блок-схеме, как «5 почему». Но на практике однозначное определение коренной причины может осложнить выбор из нескольких коренных причин, в той или иной степени влияющих на появление проблемы. В таких случаях предлагается сделать выбор с помощью матриц сравнения и таблиц отбора (таблицы 10.21–10.22). И, в конечном итоге, выходом поиска коренных причин является их перечень для решения. В свою очередь, коренные причины этого перечня также могут быть рассортированы для определения наиболее влияющих на самые значимые проблемы и расстановки приоритетов их устранения, но об этом более подробно изложено в описании анализа качества (см. раздел 10.4).

Рис. 10.18

Наиболее распространённый способ поиска коренных причин проблемы – использование метода «5 почему», который заключается в постановке соответствующего вопроса до полного выяснения коренной причины (как правило, достаточно пяти вопросов). При поиске исследуется вопрос о том, почему возникает проблема, фиксируются выявленные факторы её возникновения. В процессе анализа на каждом уровне «почему» возникает несколько факторов, а следующие «почему» задаются для выяснения причин возникновения выявленных факторов и т. д., до тех пор, когда последующие вопросы «почему» не будут давать новых содержательных ответов. Визуализировать результаты анализа лучше в виде причинно-следственной диаграммы, либо в виде блок-схемы (см. рисунок 10.18), либо в виде диаграммы Исикавы (диаграммы рыбьего скелета) (см. рисунок 10.19).

Рис. 10.19

При выявлении коренных причин необходимо соблюдать следующие правила:

Избавьтесь от предвзятых представлений о причинах проблемы. Проверяйте гипотезы о причинах проблемы на каждом этапе, не полагайтесь на мнения и ощущения, используйте факты и числовые данные.

Не пытайтесь подогнать данные так, чтобы они стали соответствовать вашим теориям. Продолжайте анализ до тех пор, пока не появится уверенность в том, что коренные причины найдены.

Описывайте предположительные причины чётко и подробно. Формулировки вроде «плохая подготовка», «дефектные детали» слишком краткие и расплывчатые, их трудно подтвердить или опровергнуть.

Не пытайтесь заглянуть в конец анализа, т. к. пропуск кажущихся очевидными звеньев причинно-следственной цепи приводит к тому, что мнение о причинах оказывается предвзятым.

Ничего не воспринимайте как данность – подвергайте всё критическому осмыслению.

После того, как выявлены коренные причины, стоит убедиться, что в процессе анализа не было совершено логических ошибок, в результате которых были выявлены ложные причины. Для этого необходимо пройти цепочку «почему» в обратном порядке – от коренных причин к проблеме, т. е. убедиться, что проблема является следствием выявленных причин. Для этого, начав с коренной причины, продолжая фразу «из-за того, что…» и продвигаясь к следствиям, вы в итоге должны прийти к исходной проблеме. Одна из наиболее распространённых ошибок в процессе поиска корневых причин – превращение «5 почему» в «5 кто», т. е. поиск виноватого или исполнителя. Не попадайтесь в эту ловушку.

Рис. 10.20

Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиваться самыми важными. Правильно определённые коренные причины, как правило, являются достаточно простыми для решения и не требуют привлечения большого количества ресурсов. Коренная причина не будет «просить» для своего решения закупки нового оборудования или привлечения дополнительной рабочей силы. Обратите на это внимание. Для выбора наиболее важных коренных причин можно воспользоваться таблицей отбора по принципу FMEA[15] (см. таблицу 21).

Таблица 10.21

При помощи этого инструмента группа оценивает в позиции от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины, аналогично с FMEA анализом. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин). В случае значительного расхождения во мнениях экспертов рекомендуется применить метод голосования.