Читать онлайн «Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации». Страница 29

Либо стали договариваться о распределении доходов только на этапе после окончания капитальных затрат, либо какой-то партнер «залез на рожон», но последствия одни – начинается «дележка шкуры неубитого медведя». Доходов у компании еще нет, а партнеры осуществляют их передел. В итоге компания теряет управляемость, процессы останавливаются, сотрудники разбегаются и т. д. При этом партнеры частично теряют сделанные инвестиции и упускают возможности. Вот поэтому важен правильный выбор партнеров и состыковка команды по единообразию взглядов, пониманий и ценностей.

Мало получить инвестиции, важно уметь их сохранить. Здесь выделим два аспекта.

1. Распорядителю полученных инвестиций надо самому быть морально готовым к распоряжению деньгами в соответствии с планом проекта. Человек, который не держал в руках большие деньги, может не справиться с собой и потратить их, мягко скажем, нецелевым образом. Если вы не уверены в том, что справитесь с управлением деньгами, никогда за это не беритесь.

2. Распорядителю полученных инвестиций надо суметь защитить деньги от посягательств на них со стороны третьих лиц. Ответственность за деньги с момента их получения лежит на распорядителе (руководителе компании / проекта), а не на инвесторе. Инвестор лишь спросит потом положенное.

Известно много случаев, когда после получения инвестиций распорядителя в худшем случае убивали, в лучшем случае на него «давили» и деньги так или иначе забирали. Как сохранить финансовые ресурсы в целостности и обеспечить их целевое использование? Можем порекомендовать придерживаться некоторых принципов:

● не концентрируйте большие суммы в одном месте, распыляйте средства (в разумных пределах) по различным счетам, юридическим лицам, имеющим вторую подпись людям и т. д.;

● проверяйте, с кем имеете дело, оценивайте надежность партнеров;

● соблюдайте аккуратность в предоставлении информации, никогда не раскрывайте лишним людям информацию о деньгах;

● обращайте внимание на вопросы экономической, информационной и физической безопасности, будьте внимательны и бдительны;

● предусматривайте меры защиты от мошенничества, не позволяйте вовлекать себя в мошеннические схемы.

Хорошо, когда сотрудничество взаимовыгодно. Но в большинстве случаев присутствует перевес выгод, пусть и незначительный.

Тем более, что такого рода оценки субъективны, и нет способов точно оценить все выгоды и потери.

Экономические оценки выгод и потерь сторон сводятся к объему вложенных средств (не обязательно в денежной форме), выражающиеся в распределении долей в капитале компании / проекта, и полученным в будущем взамен вложений доходам. Система оценок упрощена, однако даже при такой системе считать можно по-разному. Поэтому итоговой оценкой всегда может служить критерий, удовлетворена ли конкретная сторона результатом. Поэтому при решении вопроса – стоит ли вообще этим заниматься? – учитывать нужно все возможное и на первый взгляд невозможное.

В конечном счете основным критерием измерения цены инвестиций становится цена привлеченных денег, то есть процентная ставка (при долевых инвестициях – ожидаемая инвестором процентная ставка доходности). При оценке выгод и потерь от инвестиций рекомендуем учесть следующие моменты:

● инфляция может быть больше или меньше запланированной, в этом случае могут произойти перераспределение выгод между сторонами;

● процентные ставки могут быть номинальными и реальными, нельзя их путать; выгоды могут перераспределяться в рамках вопросов, связанных с процентными ставками;

● непрозрачность заемщика всегда увеличивает процентную ставку, так как инвестор должен получить премию за дополнительный риск;

● в процессе подготовки к сделке стороны несут затраты, в том числе довольно значительные (оценка стоимости имущества, оплата труда экспертов, аудит, юридические услуги, маркетинговые исследования, составление документов, командировки, представительские расходы и др.). Необходимо определить, за чей счет осуществляются такие затраты (чаще всего часть затрат несет инвестор, часть – получатель инвестиций).

Прежде чем приступать к управлению проектом, давайте определим, что такое проект. Проект – это:

● уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений;

● «приростная деятельность» (incremental activity), переводящая объект из текущего состояния в желаемое.

Признаки проекта:[7]

● уникальность – проект разовый и невозможно его повторить;

● координированное выполнение взаимосвязанных действий предполагает наличие у проекта центра принятия решений, менеджмента, руководителя;

● направленность на достижение конкретных целей – любой проект осуществляется не просто так и для чего-то нужен, причем цель должна выходить за рамки проекта;

● ограниченность во времени предполагает наличие у проекта начала и конца;

● ограниченность проекта по ресурсам.

Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.

1. По среде реализации:

● проекты во вновь создаваемой среде (компании);

● проекты в рамках действующей компании.

2. По точке начала проекта:

● проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов;

● проекты развития предназначены развивать существующие процессы.

3. По важности в развитии компании:

● стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении;

● функциональные проекты не включены в стратегический план развития.

4. По длительности исполнения:

● краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года ;

● среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года;

● долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.

Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.

5. По сложности решаемых задач:

● простые;

● сложные.

6. По инициативе открытия проекта:

● инициатива сверху;

● инициатива снизу.

7. По степени неопределенности:

● открытый проект способен принять изменения;

● закрытый проект не приемлет перемен.

8. По взаимосвязанности между собой:

а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов:

● взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других;

● бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.

В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации;

а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект;

б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении:

● осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других;

● происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно;

в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно:

● при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других;

● происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;

г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.

В любом инвестиционном проекте принимают участие множество сторон со своими интересами и возможностями (рис. 16).

Рис. 16. Участники инвестиционного проекта

В итоге участники взаимосвязаны и все заинтересованы в успешной реализации проекта. Порою личные интересы участников могут идти вразрез с ролевыми интересами. Здесь важно правильно подобрать, расставить и замотивировать участников.