Читать онлайн «Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие». Страница 23

Эффективность маркетинга Выручка на один заказ = Выручка/Количество заказов Рост выручки означает продажу дорогих работ/товаров и рост цен.

Эффективность маркетинга

Средняя дневная выручка = Сумма выручки за период /Количество дней

Рост выручки означает результативность маркетинга.

Эффективность затрат на оплату труда Выручка на 1 рубль ФОТ= Выручка/ФОТ Рост выручки означает рост эффективности затрат на зарплату.

Эффективность использования площадей

Выручка от площади = Выручка/Площадь помещений

Рост выручки означает рост эффективности.

Производительность труда всего персонала

Выручка на 1 сотрудника = Выручка /Штат всего

Рост выручки означает рост производительности

Производительность труда рабочих

Выручка на 1 рабочего = Выручка /Штат рабочих

Рост выручки означает рост производительности.

Выручка от продажи запасных частей (общая, по брендам, по товарным категориям). Применение: оперативный контроль финансовой эффективности работы отдела запасных частей. Периодичность: еженедельно и нарастающим итогом за месяц, квартал, год.

Контроль качества обслуживания клиентов

Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:

♦ средняя посещаемость сервиса клиентами – тенденция роста;

♦ количество постоянных клиентов – тенденция роста;

♦ количество претензий и рекламаций за период в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие негативных отзывов в книге отзывов в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение приемщиков к клиентам в сравнении с предыдущим периодом;

♦ наличие замечаний руководителей исполнителям в сравнении с предыдущим периодом.

Показатель средней посещаемости определяется так: Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период /Количество рабочих дней за тот же период

Динамика этого показателя позволяет оценить в общем:

♦ – качество работы;

♦ – соответствие цен предлагаемым услугам;

♦ – качество обслуживания;

♦ – своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;

♦ – в какой мере клиенты довольны работой предприятия.

Контроль постоянных клиентов выполняют при помощи учета «процента удержания клиентов». Это еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается как:

Отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к общему количеству клиентов за год.

Расчет можно проводить и по фирме в целом, и по каждому приемщику (смене) отдельно.

Необходимо следить за загруженностью приемщиков и своевременно увеличивать их количество, если объем работ возрастает. Штат мастеров-приёмщиков определяется из расчёта по одному на каждые 15 заказов, проходящих за день. Небрежность многих автосервисных фирм в составлении должностных инструкций мастеров-приемщиков приводит к невозможности должным образом оценивать качество их работы.

Норматив последующих контактов с клиентами: 100 %

Организация рабочих мест

Внимательный анализ типов работ с учетом сезонных и дневных колебаний загрузки СТО позволяет вносить необходимые изменения в штатное расписание, более тщательно прогнозировать загрузку и движение запасных частей, достаточно быстро достичь положительных результатов.

Для решения этой задачи необходимы следующие организационные меры:

Выделить посты для регламентного ТО.

Выделить посты быстрого (экспресс) сервиса для типовых и кратковременных работ.

Оборудовать посты так, чтобы механикам не приходилось отлучаться за инструментом, приборами и т. п.

Обеспечить наличие на складе запчастей постоянного спроса.

Смещать графики начала работы приемщиков и механиков.

В автомобильной промышленности сделана замечательная работа по улучшению качества, как показывает доля затрат времени на гарантийный ремонт в дилерстве.

В прошлом веке у среднего дилера гарантийные ремонты занимали 40–50 % времени ежедневно. С начала 2000-х, затраты времени на гарантийные ремонты снизились до 12–17 %) и снижаются ежегодно.

Большинство автопроизводителей считают, что они могут достичь уровня 10–12 %) дилерского времени на гарантийный ремонт в течение нескольких лет. Однако повышение качества автомобилей привело не только к уменьшению гарантийных ремонтов, но и ремонтов вообще. Поэтому автосервисы жалуются на недостаток клиентов. Поэтому все большую часть заказов составляют регламентное обслуживание и замена отслуживших срок или износившихся деталей и приборов. Увеличение срока службы двигателей до 1 млн. км привело к сокращению работ по двигателям и количества специалистов-мотористов.

Специализация постов способствует повышению загрузки оборудования, следовательно, для того чтобы оптимизировать загрузку постов, сами посты должны быть оптимизированы и специализированы для выполнения определенных работ. Оптимизация рабочих мест разрабатывается на основе анализа статистики видов заказываемых работ.

При оптимизации оснащения поста по каждой из стоек подъемника подводят сжатый воздух для подключения пневмоинструментов, устанавливают полки для инструмента и крепежа. В пределах поста подводят магистрали подачи масла и воды. Тележка с инструментом, с материалами и оборудованием для проведения стандартных операций. У механика все под рукой. На тележке есть также баллон со сжатым воздухом для подкачки шин и поддон для сбора грязи. В результате время на выполнение ТО сокращается вдвое.

Группировка работ требует специализации постов, стандартизации выполнения операций, оптимизации оснащения постов, выбора тем для обучения и т. д. А специализировав посты и оптимально распределив механиков, добиваются максимального использования потенциала цеха и максимальной выручки.

Задачи менеджера:

♦ выделить типичные операции по системам автомобиля;

♦ описать их технологические процессы;

♦ с группировать их в пакеты услуг;

♦ сделать прейскурант для пакетов работ;

♦ рекламировать и продавать эти пакеты клиентам.

Краткосрочный , быстрый или экспресс - сервис – специальная категория, объединяющая многие виды быстро выполнимых работ, которые занимают менее 90 минут.

Стандартизация операций при регламентном техобслуживании приводит к значительному повышению производительности и качества выполняемых работ, исключает ошибки, устраняет лишние и повторные перемещения по цеху, ожидание материалов и запчастей.

Одним из главных условий коммерческой выгодности работ является постоянно высокая загрузка сервисного цеха. При этом имеется в виду использование трудового потенциала , а не оборудования. Важно регулярно предусматривать на достаточно продолжительный период времени необходимость присутствия в определённые дни основных рабочих тех или иных специальностей и включать их в расчёт при планировании занятости.

Именно приемка должна и может обеспечить планомерную загрузку рабочих постов и максимальное использование рабочего времени. Для этого она сама должна быть отлажена до нюансов и контролироваться руководителями ежедневно.

Если количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, то распределение поступающих заказов зависит от организации рабочих мест, планирования загрузки и диспетчеризации.

Для решения задачи оптимизации загрузки цеха необходимы следующие организационные меры:

Выделить посты для регламентного ТО.

Выделить посты кратковременного (экспресс) сервиса для типовых и кратковременных работ.

Оборудовать посты так, чтобы механикам не приходилось отлучаться за инструментом, приборами и т. п.

Обеспечить наличие на складе запчастей постоянного спроса.

Планирование загрузки

Шаг 1: Организовать разбивку ремонтов по категориям в бланке отслеживания назначений.

Категории ремонта для назначений должны быть созданы на основе специализации механиков.

Пример: 10 специалистов × 8 рабочих часов = 80 часов (потенциал цеха).

Потенциал по категориям работ, в зависимости от квалификации сотрудников.

В числителе указывают примерное время ремонта, в знаменателе – резерв времени в данной категории работ для продажи. На доске с диаграммой Ганта время, занятое заказом, отмечается более насыщенным цветом.