Читать онлайн «Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие». Страница 20

Увеличение пропускной способности цеха

Неудачно распределяются заказы, мощности используются нерационально, как оптимизировать?

♦ оптимизировать ежедневные графики работ при помощи диаграмм Ганта. Применяйте диаграмму Ганта с отслеживанием (Tracking Gantt) для сравнения запланированных сроков работ и реальных сроков их выполнения.

♦ изменить порядок назначения сроков работ;

♦ изменить режим работы приемщиков;

♦ изменить график работы бригад;

♦ проверять, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учёта рабочего времени отмечается фактическое время начала и окончания работ.

Используя опыт заводских конвейеров, в сервисных цехах некоторых дилеров внедряется система оптимизации рабочего места и стандартизации операций. В частности, такая система внедрена для процессов регламентных ТО. Рабочие места (посты) оснащены всем оборудованием и инструментом, средствами подачи сжатого воздуха, масел, рабочих жидкостей; запасные части доставляются на пост в самом начале обслуживания – сделано все для того, чтобы ремонтнику не было никакой необходимости отходить от поста. Введено более четкое планирование загрузки постов, организованы подбор и доставка запчастей со склада сразу после оформления заказа на ТО. В результате системного решения оптимизации: устранения ненужных перемещений механиков и улучшения организации и планирования пропускная способность цеха по регламентным ТО увеличилась на 34 %. Проблема чрезмерной загрузки решается введением 24-часового режима работы сервиса, распределением потока клиентов за счет снижения расценок в ночное время, выходные и праздники, выносом на аутсорсинг кузовных, малярных и тюниговых работ. В условиях высокой загрузки важна качественная организация бизнес-процессов. Для этого применяют различные способы повышения эффективности работ: хронометраж операций, оптимизацию взаимоотношений персонала цеха с отделами продаж автомобилей, запасных частей и другими службами компании, оптимизацию взаимоотношений компании с поставщиками и подрядчиками.

Сервис продает рабочее время, следовательно, управлять нужно именно временем.

Главные риски организации производственных процессов в СТО – потери времени:

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностях,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам машины задерживаются на постах дольше расчетного времени и срывают графики сервиса других машин.

За качественную приемку и оптимальное распределение заказов должны отвечать:

Диспетчер (предварительная запись, выяснение неисправностей, планирование приемки);

Приемщик (диагностика, дефектовка, определение видов работ, согласование с мастером времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта);

Начальник цеха (организация рабочих мест, точный перечень специалистов на каждый день предстоящей недели, согласование с приемщиком времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта).

Все автосервисы страдают от неравномерной загрузки по неделям, по дням и по месяцам.

Такие колебания спроса на сервис означают колебания объемов выручки и колебания заработка сдельщиков.

Максимальная загрузка – когда ожидание сервиса после проведенной приемки превышает 3 дня.

Пиковая нагрузка – когда предварительная запись на приемку проводится на период более 3 дней.

Есть понятия пиковой загрузки дневной и сезонной.

Пиковая дневная загрузка чаще всего происходит по причинам:

♦ время выполнения операций назначалось некорректно – вина приемки;

♦ время работы затянулось, т. к. не выявлены на приемке дополнительные работы и/или запчасти – вина приемки;

♦ приняты в работу вне очереди машины «нужных» людей – вина руководства;

♦ ожидание инструмента и оборудования, которые нужны одновременно нескольким механикам – вина руководства (недостаточное количество оснастки);

♦ невыход на работу механика без предупреждения – вина руководства (постановка работы с кадрами).

В периоды спада в загрузке стараются отправить персонал на обучение, в отпуска, в командировки. В дни, когда загрузка превышает потенциал цеха, незавершенную работу переносят на следующий день. Слишком много переходящих машин могут блокировать цех на целые дни.

При наплыве клиентов диспетчер стремится дать работу в цех и получить выполненную работу как можно быстрее. Спешка может вынудить диспетчера поручить работу любому рабочему, квалифицированному или нет, просто чтобы работа двигалась.

Механики в такие дни вынуждены работать быстрее с качеством, которое может привести к переделкам, потому что не имеют необходимого времени, чтобы правильно диагностировать и дефектовать машину, проверить наличие необходимого инструмента и запчастей.

Когда автомобили возвращаются для переделок, они получают приоритет перед плановыми работами в цеху, что приводит к новым блокировкам рабочих процессов и дальнейшему прессингу. Довольно неприятный и дорогостоящий период, но это только верхушка айсберга. К прессингу добавляется разочарование клиентов. Чтобы успокоить клиентов, цех дает прокатные автомобили, халтурит и теряет продажи услуг.

Две из самых частых жалоб клиентов: ремонт слишком долог – два или более дней или что автомобиль не отремонтирован в течение одного посещения. Кроме того, они мстительно сообщают плохие отзывы при обследованиях автопроизводителей, а также предупреждают друзей не пользоваться этим сервисом. Поэтому клиенты используют дилерский сервисный центр только для гарантийного ремонта, ища в независимом сервисе высокорентабельное сервисное обслуживание.

Для минимизации этих проблем оптимизируют систему предварительной записи, планирования и контроля, чтобы ежедневный поток работы соответствовал с потенциалу цеха в любой день.

При любом сервисе есть толпа внеочередников – это родственники, знакомые, приятели хозяев, управленцев и рабочих, чиновники, полицейские, бандиты, арендодатели и т. п. Объемы работ для них таковы, что почти каждый день сбивают графики ремонтов машин очередных клиентов. Такие работы не всегда оплачиваются или оплачиваются мимо кассы. Это вносит чехарду в учет рабочего времени, расхода материалов и запчастей, загрузки цеха, портит статистику, искажает результаты финансового и оперативного анализа. Помогают в решении этой проблемы резервные посты без закрепленных за ними людей. Кстати, «лишние» посты нужны и для решения других задач, в рекомендациях автопроизводителей дилерам они предусмотрены. Людей перебрасывают с других постов по мере необходимости. Что касается оплаты, то стараются жестко напоминать таким клиентам поговорки: «Дружба дружбой, а денежки врозь» а также: «Не плюй в колодец…».

Основная задача службы приемки – увеличить использование единственного источника дохода для сервиса – продуктивного времени механиков. Каждый день цех имеет ограниченное количество наличного времени механиков, которое называют потенциал цеха.

Главным инструментом борьбы с пиками и провалами в загрузке на сервисе является система предварительной записи, планирования и контроля, чтобы ежедневный поток работы соответствовал потенциалу цеха в любой день. Цель системы предварительной записи клиентов заключается в обеспечении сбалансированности объемов ежедневной работы с потенциалом цеха, в минимизации количества переходящих машин и повторных работ, и в распределении работы по дням недели

Оптимальная система предварительной записи состоит из двух элементов :

♦ запись на работу с приемщиком для диагностики, дефектовки и описания необходимых работ и запчастей;

♦ выбор после приемки удобного для клиента дня для сдачи автомобиля в ремонт, чтобы получить его из ремонта в тот же день.

В настоящее время коэффициент удовлетворения спроса на запчасти упал до 90 % и ниже. Эта ситуация требует изменения методов приемки автомобилей в ремонт – сначала тщательная диагностика, затем проверка возможности быстро получить или приобрести запчасти и только потом установление сроков начала и окончания ремонта.

Рабочий цикл в СТО изменил последовательность процессов:

♦ диагностика и дефектовка;