Читать онлайн «Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие». Страница 114

Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.

Есть закономерность – на стадии развития или перемен в компании результативность усилий по улучшению логистики не превышает 10 %. Не зная об этой закономерности, менеджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее или ставят другую, но происходит то же самое. Получается замкнутый круг без видимого выхода: формулирование задачи – попытка ее решить – трудности – формулирование новой задачи, и все снова.

Сложность состоит не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы увидеть их.

Другая ошибка менеджеров – недостаточные усилия для решения задачи, в результате чего теряются время и деньги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий может быть только временной. Если менеджер требует напряжения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теряет авторитет – он либо неправильно поставил задачу, либо не рассчитал силы.

Обычное для реинжиниринга решение – увеличение затрат в одном из направлений – делается для их экономии по фирме в целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., а это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.

Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса, логистика торговли запасными частями, логистика других операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на закупки помимо стоимости товаров, складирование, транспортировку, распределение и т. д.

Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокращении затрат компании часто совершают следующие ошибки:

♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности: например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению выгодных контрактов с новыми поставщиками или покупателями.

Одно из хороших последствий кризисов 1998 г. и 2009 г. – бизнесмены поняли, нутром и кошельком почувствовали, что:

♦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от гибели;

♦ реинжиниринг крайне необходим для оптимизации бизнеса на основе современных технологий;

♦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.

Основа реинжиниринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.

Реинжиниринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:

♦ стратегическое моделирование – выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные взаимосвязанные блоки;

♦ моделирование организационной структуры, обеспечивающей достижение целей, – проектирование стратегии на функции подразделений путем формулирования взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;

♦ логистика – организация бизнес-процессов – выстраивает функции подразделений в цепочки последовательных действий, направленных на достижение определенной цели;

♦ финансовое моделирование предусматривает подсчет стоимости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.

В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а также предложения по оптимизации структуры и выполнению бизнес-процессов.

Логистика бизнес процессов . Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недостаточны для исполнения объемных задач. Необходима формализация всех производственных операций, разработка множества материалов, в том числе:

♦ торговая политика;

♦ ценовая политика;

♦ проект соглашения с корпоративными клиентами;

♦ инструкция о взаимодействии с поставщиками по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

♦ инструкция о взаимодействии склада с цехом и магазином по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

♦ программа и материалы для обучения персонала работе с запчастями;

♦ перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;

♦ перевод руководства по работе с запчастями иностранного поставщика машин;

♦ перевод руководств по ремонту иномарок;

♦ программа обучения механиков на платных курсах;

♦ перечни функций служб;

♦ постановка задач для доработки программного комплекса для служб запасных частей, для службы сервиса;

Необходимость реинжиниринга

Давно признано, что функциональное управление порождает множество трудностей. Функциональные структуры не заинтересованы в том, что прямо их не касается. В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает войны, однако никто не координирует весь процесс, а в результате – убытки. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве предприятий никем не управляются и никто за них не отвечает.

Моделирование бизнес процессов. Поскольку смысл управления – в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода – в экономии при тиражирования управленческих решений (делай, как другие). Но существует иной подход – включение “неприятностей” внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руководители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать процесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурентоспособности компании, то есть стремление не к стандартизации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.

Есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг гарантирует коммерческий успех. Руководителям для принятия безошибочных решений нужен эффективный инструмент для моделирования бизнес-процессов. В некоторых компаниях устраивают “ситуационные кабинеты”, специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается оперативная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полудюжины наиболее важных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каждого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запчасти) их должно быть не менее двух-трех десятков.

Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются и в конце концов сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация – это значительно повышает эффективность обсуждения. Кроме информационной ситуационный кабинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое.