Читать онлайн «Информационные технологии и управление предприятием». Страница 44

• обучение управлению проектами. Временные рамки очень важны для ИТ-проектов. ИТ-менеджеры должны становиться лидерами по части управления проектами в рамках своих подразделений. Основу управления проектами составляют:

– планирование и оценка проекта;

– бюджетирование и распределение ресурсов;

– составление графиков работ и анализ критических путей;

– отслеживание проектов;

– управление результатами;

– расстановка приоритетов;

– подведение итогов проекта.

Современные проекты обычно не ограничиваются рамками предприятия. В результате успешное управление проектами включает и эффективные взаимоотношения с поставщиками, продавцами и пользователями, которые становятся частью расширенного предприятия. Важный элемент управления проектами – умение передавать изученный материал – также должен быть доступен ИТ-менеджерам.

Следовательно, ИТ-менеджеры должны быть полностью подготовлены в области технологий, эффективности бизнеса, создания команды и управления проектами для того, чтобы иметь успех в современном бизнесе. Те компании, которые игнорируют рост требований к руководителям ИТ-служб, обрекают себя и свои компании на неудачу.

Навыки, необходимые для управления поставщиками внешних услуг

Компании постоянно подвержены изменениям. Ожидается, что к 2006 году организации перейдут на матричную структуру бизнес-подразделений и сконцентрируют усилия на наборах базовых знаний. Для того чтобы уцелеть, им будет необходима помощь поставщиков внешних услуг. Именно сторонние организации будут предоставлять более 70 % требуемых ИТ-услуг. Поэтому ИТ-подразделениям необходимо сконцентрировать внимание на выборе и управлении услугами, предоставляемыми внешними компаниями. Они должны гарантировать, что их сотрудники обладают подходящими навыками для эффективного управления этими услугами. Так как внешние фирмы расширяются в сторону ИТ-стратегии, планирования, предоставления посреднических услуг и системной интеграции, предприятия клиентов должны определить критичные ИТ-навыки, которые им нужно сохранить, а также то, чему обучать свой штат для соответствия данным направлениям деятельности.

Сохраняемые роли. К ним относятся критические, не подлежащие передаче центральные функции, связанные с управлением бизнесом, которые необходимо сохранить, а также роли по управлению поставщиками внешних услуг (рис. 11.2). Менеджер по контрактам, технический консультант, менеджер по эксплуатации, менеджер по работе с клиентами, менеджер по взаимодействию и менеджер проекта – все это требуемые роли. Ответственность указанных ролей будет усиливаться в соответствии с ростом количества источников комплектования персонала.

Рис. 11.2. Сохраняемые ИТ-подразделения

Ответственность персонала. Подразделения информационных технологий никогда не должны делегировать внешним компаниям свою ответственность за достижение бизнес-результатов, поэтому им нужно хорошо разбираться в вопросах обеспечения того, какие услуги внешних поставщиков позволяют достичь поставленных целей. Они должны устанавливать и претворять в жизнь стандарты по политике безопасности и управления поставщиками – сферы ответственности, за которые не могут отвечать отдел закупок или контрактный офис. Кроме того, подразделение информационных технологий должно отвечать за архитектуру и планирование. Закрепление этих ролей за ИТ-подразделением будет гарантировать, что бизнес-подразделения смогут использовать лучшие технологии. Хотя поставщики услуг могут оказать содействие в определении альтернатив, ИТ-подразделения в обязательном порядке будут отвечать за результат выбора любых вариантов. Подразделения смещаются от подхода, предусматривающего тактические закупки услуг, к фокусировке на стратегический источник услуг. В результате ИТ-подразделения под чутким руководством директора по ИТ должны изменить свое понимание отдельных ролей и ответственностей.

Требуемые навыки. ИТ-подразделение должно функционировать как предприниматель. Персоналу нужно расширить свое мышление и воспринимать новые идеи, которые помогают изменить традиционные границы. Специалисты будут решать, какие услуги собственного персонала и какие услуги внешних поставщиков лучше всего подходят для их подразделения, отвечая на вопрос «Каков наилучший путь для оказания помощи бизнесу?». ИТ-персонал также должен обладать творческим подходом при работе с различными поставщиками услуг, концентрируясь на инновациях и новых путях, а не на том, чтобы работать по конкретным правилам и методикам. Это требует меньше энергии на ежедневный контроль неисправностей и больше энергии на поиск решений для увеличения эффективности работы.

Так как ИТ-подразделения будут состоять из собственных и привлекаемых со стороны сотрудников, управление ими требует определенных навыков:

• ведение переговоров;

• умение создавать альянсы;

• выстраивание взаимосвязей;

• финансовый и стоимостной анализ;

• управление изменениями;

• контроль;

• управление производительностью;

• определение услуг;

• оценка и анализ поставщика;

• определение ролей;

• планирование действий;

• анализ данных;

• управление программами.

Традиционные роли будут развиваться, основываясь на новых обязанностях. Менеджерам по контрактам необходимо уметь вести переговоры и готовить соглашения, формирующие вытекающую из стратегии ценность. Операционным менеджерам нужно смещаться от модели внутренних услуг к модели внешних услуг. Менеджерам по взаимодействию нужно быть уверенными в том, что процессы эффективного взаимодействия отлажены и что управление поставщиками строится на основании возможностей поставки. Менеджерам по производительности необходимо измерять эту величину и управлять ею. Финансовые менеджеры должны сфокусироваться в основном на совокупных операционных расходах и получении с помощью ИТ дохода для бизнеса, а не только на совокупной стоимости владения и доходе от ИТ-активов.

Важный вопрос для подразделений – смогут ли они найти требуемые навыки у существующего персонала или им нужно будет искать их где-нибудь еще. ИТ-руководство должно тщательно проверить ключевых специалистов и определить, есть ли у них эти навыки или могут ли они получить данные навыки за счет обучения и перераспределения полномочий (рис. 11.3).

Сотрудники в смешанной среде комплектования должны показывать технический героизм, восприятие бизнеса и навыки управления взаимоотношениями – по существу, полный спектр технических, деловых качеств и способностей общения (рис. 11.4). Основываясь на уровне доступности квалификационных ресурсов, все ИТ-подразделения должны гарантировать, что они обладают навыками, требуемыми для успеха.

Управление средой, в которой внутренние и внешние ресурсы работают совместно, означает оценку не только базы навыков специалистов, но и того, обладают ли они необходимым опытом в части стратегии, планирования, оказания посреднических услуг, интеграции и управления. Если эти навыки в подразделении отсутствуют, директор по ИТ должен или нанять новый персонал, или обучить существующих сотрудников.

Подводя итог всему вышесказанному, следует еще раз подчеркнуть, что для отечественных компаний сейчас самое главное – добиться от руководства понимания того, что информационные технологии начинают оказывать существенное влияние на эффективность бизнеса. А это приводит к переосмыслению места и роли ИТ-подразделений в деятельности компаний. Какие задачи ставят руководители российских предприятий перед собственными ИТ-службами? Именно на этот вопрос отвечали респонденты исследования, проведенного компанией АйТи в сентябре – октябре 2001 г. В исследовании приняли участие руководители 34 средних и крупных предприятий Москвы, Санкт-Петербурга, Уфы, Красноярска и Волгограда.

Результаты исследования показывают явный дисбаланс между реально существующей ролью руководителя ИТ-службы и той идеальной ролью, исполнения которой ждут руководители предприятий. Так, на долю консультирования и выполнения оперативных задач приходится 79 % ролевых задач ИТ-подразделения, а на ИТ-стратегию и управленческие задачи – всего 21 %. В то же время руководители предприятий видят идеального директора по ИТ, идеальную ИТ-службу, нацеленными именно на разработку стратегии и управленческие задачи (управление персоналом, бюджетом, другими ресурсами).

Очевидно, что путь «автоматизатора» к CIO в России будет непростым. С одной стороны, необходимо, чтобы у руководства предприятия возникла потребность в таком специалисте (а она, судя по результатам исследования, уже назрела). С другой стороны, сами руководители ИТ-служб должны осознать необходимость такого качественного перехода в своей деятельности. Наконец, нужна система подготовки специалистов ИТ-служб в области не только технологий, но и бизнес-задач.