Читать онлайн «Информационные технологии и управление предприятием». Страница 42

Каковы типы источников комплектования? Рынок поиска кадров меняется каждый день благодаря возможностям экономики, постоянным технологическим новинкам, новым типам услуг, а также потребности в них. Строго говоря, источники комплектования можно разделить на пять групп: одну внутреннюю и четыре внешних.

Внутренний персонал: обычно характеризуется наличием формальных соглашений о найме, по которому сотрудник выполняет только требования своего нанимателя.

Возможные сильные стороны данного источника: понимание и разделение идеологических принципов компании; знание используемых компанией технологий и приложений; организационные знания; понимание информационных потоков; вовлечение в социальную структуру и структуру знаний; надежность, позволяющая работать с конфиденциальной информацией.

Возможные слабые стороны: отсутствие наиболее современных знаний и опыта; относительная узость перспективы; нежелание перемен; опыт работы лишь в одной компании.

Фирмы, предоставляющие дополнительный персонал, и работающие по контракту программисты: независимые или нанятые через посредников профессионалы, предоставляющие услуги на основе повременных или другого типа контрактов, без каких-либо других обязательств и ответственности.

Возможные сильные стороны данного источника: быстрый старт; доступ к наиболее востребованным техническим знаниям и навыкам; возможный источник найма (то есть контрактник, которого можно нанять).

Возможные слабые стороны: высокая текучесть кадров; высокая стоимость; вопросы одновременной работы на разных нанимателей (подрядчики сами могут быть наняты другим работодателем); потеря знаний при уходе из компании; недостаточные квалификационные процессы; недостаточная мотивация; враждебность постоянных сотрудников; необходимость уделять управлению много времени и средств.

Консультанты: помощь в разработке или внедрении стратегии, процессов и проектов, с содержанием, связанным с реинжинирингом и управлением изменениями; ответственность за организационное планирование, оценку и подготовку персонала, принятие на себя части – если не всей полноты – ответственности за результаты найма сотрудников.

Возможные сильные стороны данного источника: «ноу-хау» в промышленной области и в области процессов; доступ к нужным людям и знаниям; накопленный опыт в решении похожих проблем.

Возможные слабые стороны: высокие расходы; несовпадение ожиданий предприятия и реальности поставщика; неторопливость при выполнении работ; слабое понимание методологии поставщика со стороны предприятия; слабая поддержка после окончания работ.

Системные интеграторы: внедрение больших, сложных проектов (например, создание клиентской архитектуры или архитектуры приложений) и их интеграция с новым или уже инсталлированным оборудованием, пакетным или клиентским ПО и коммуникациями; сильная зависимость от интеграторов при управлении программным обеспечением.

Возможные сильные стороны данного источника: технические знания; опыт управления крупномасштабными проектами и программами; знание отрасли, процесса и технологии.

Возможные слабые стороны: никогда не заканчивающееся сотрудничество; уходя, интегратор уносит с собой свои знания.

Поставщики аутсорсинговых услуг: контрактные отношения с внешними поставщиками, гарантирующие ответственность за одну или несколько функций или бизнес-процессов ИТ.

Возможные сильные стороны данного источника: экономичный масштаб; эффективность; избавление от второстепенных задач.

Возможные слабые стороны: нереальные ожидания экономии расходов; негативная эмоциональная реакция персонала предприятия, передающаяся поставщику; кошмары, связанные с уровнем обслуживания; арбитражные конфликты между поставщиками и предприятием.

Чтобы оценить, какой тип источника комплектования подходит для определенного типа деятельности, предприятиям следует создать оценочную таблицу, в которой сравниваются источники и их характеристики, риски и затраты. При разработке стратегии выбора источника комплектования на высоком уровне в оценочной таблице сравниваются источники как общие категории и сопоставляются «за» и «против» по отношению к перспективам бизнеса и с учетом его философии. При выборе источника комплектования для специфического вида работы в оценочной таблице взвешиваются «за» и «против» использования внутренним персоналом специфических внешних источников. В этом случае (при условии специфической работы) сравниваются не поставщики, а, скорее, роли, которые поставщики будут играть в предлагаемых условиях.

Какие характеристики важны по-настоящему? Источники комплектования обладают многими характеристиками, влияющими на тип услуг, опыт и знания, а также на способ их доставки. Хотя риски и затраты являются важными критериями оценки, три основные категории, характеризующие источник – персонал, команды и объект приложения услуг, – оказывают наибольшее влияние на функционирование источника, и на них следует обратить особое внимание при оценке и выборе внутреннего или внешнего источника.

Персонал. Профессиональные навыки: Какие технические знания и умения требуются для оказания данной услуги? Какими средствами и методологиями нужно владеть? Каков опыт претендента в управлении проектами?

Экономические и корпоративные знания: Какой степенью владения специальными знаниями в области бизнеса, промышленности и предприятия нужно обладать для выполнения данной услуги?

Персональные характеристики и межличностное взаимодействие: До какой степени данная услуга зависит от поведения и взаимодействия персонала? На каком уровне будет происходить это взаимодействие?

Команды. Соответствие бизнесу: Насколько эта услуга зависит от соответствия команды целям бизнеса?

Способность к новаторским решениям: Принесут ли новации конкурентное преимущество? Является ли новаторство необходимым в данном случае?

Коммуникации и взаимоотношения: Требует ли данная услуга расширенных взаимосвязей с командой, департаментом ИТ, поставщиками предприятия или его партнерами?

Лидерство и управление: Существуют ли трудности в управлении командами? Являются ли команды смешанными, имеющими представителей из внутреннего и внешнего источников? Являются ли команды виртуальными? Являются ли они глобальными? Обладают ли команды нужными побудительными мотивами, оборудованием и руководством?

Культура: Каково влияние культуры предприятия на предоставление этих услуг или знаний? Ожидаются ли большие перемены в связи с этим?

Объект приложения услуг: постоянные услуги, процессы, проекты, программы или разовые попытки.

Гибкость: Какой гибкости требует исполнение работы?

Скорость: Как быстро услуга будет выполняться или доставляться? Каковы промежуточные показатели? Как реагируют источники на изменения?

Качество: Насколько важно качество для этой услуги? Каков требуемый уровень качества? Какие измерения будут определять качество?

Эффективность: Насколько важна эффективность? Каков требуемый уровень эффективности?

Провозглашение решений по поиску кадров требует от предприятия описания своей общей философии в части поиска ресурсов, определения сильных и слабых сторон, уяснения и понимания целей бизнеса, а также изучения типов источников комплектования и возможных альтернатив. Поиск ресурсов является постоянной – и критичной – управленческой задачей, которая быстро становится важнейшей дисциплиной современных предприятий.

Пять трудных вопросов о поиске кадров

Провозглашенные решения по поиску ресурсов почти полностью зависят от того, насколько ИТ-подразделения знают и понимают окружающие бизнес-приоритеты; от того, насколько они готовы к инвестициям в одних специалистов и сокращению других специалистов; а также от того, как они определят и оценят возможные альтернативы. Директор по ИТ и другие руководители, не работающие над созданием видения своего организационного будущего, одним из четких компонентов которого являются альтернативы поиска кадров, всегда будут использовать устаревшие решения. Компания Gartner Group определяет пять вопросов, которые очерчивают общие контуры того, что должно быть сохранено, передано и заменено.

Вопрос 1. Если теоретически все услуги могут предоставляться как аутсорсинговые, в каких областях мы должны прилагать максимальные усилия по поддержке и развитию бизнеса?

Сегодня директора по ИТ концентрируют свои выбор и развитие персонала около таких центральных понятий, как анализ бизнеса, интеграция бизнеса, управление данными, стратегическое планирование, управление оценкой клиентов и планирование архитектуры, – всех областей деятельности, которые обеспечивают рост бизнеса. Роли, навыки и знания, которые выпали из этих ключевых областей, могут стать кандидатами для поиска вовне или для их создания. Мало найдется директоров по ИТ, декларирующих, что они стремятся достичь целей бизнеса за счет Java, Microsoft Windows NT или C+ +.