Читать онлайн «Финансовые услуги: перезагрузка». Страница 63

Таким образом, использование этики в качестве руководящего принципа требует большего, чем простая «очистка», вашего предложения. Скорее речь идет о том, чтобы принять свою роль в обществе как источник вдохновения – каким образом мы можем внести свой вклад в общее благо? какие из наших активов и навыков способны помочь в решении тех или иных социальных проблем?

Майкл Усиим, преподаватель менеджмента и директор Wharton Center for Leadership and Change, Университет Пенсильвании

Пришло время расширить шаблон корпоративного лидерства. Старый продемонстрировал свою несостоятельность. Шаблон лидерства чем-то напоминает контрольный список пилота, важнейший инструмент для навигации. К счастью, в тот момент, когда по всем нам ударил кризис, у многих компаний уже был наготове такой список, в состав которого часто включаются стратегическое мышление, решительные действия и убедительная коммуникация.

Эти неплохие шаблоны помогли нам выбраться из шторма, однако не смогли предотвратить его. И проблема была в том, что во многих из этих списков не хватало одного важнейшего ингредиента.

Чаще всего в них отсутствовала некая высшая цель, позволяющая ставить общие интересы выше собственных. Это казалось противоречивым или даже банальным в эпоху инвестиционного капитализма, когда необузданное преследование собственных интересов стало чуть ли не священной коровой. Идеология свободного рынка приравняла собственные интересы к экономическому смыслу деятельности. Однако определяющий принцип лидерства в компании состоит в мобилизации и выравнивании интересов всех участников от имени компании, вне зависимости от личной выгоды.

Личная выгода стала подавляющей тенденцией. Это выразилось в том, что даже такие компании, как AIG, Lehman Brothers и Merrill Lynch, выплачивали крупные суммы вознаграждений отдельным своим сотрудникам, даже стоя на краю бедствия. Очевидно, что подобная демонстрация стремления к личной выгоде привела к подрыву принципов лидерства. Рост столь корыстного поведения стал вполне предсказуемым следствием изменений в системе вознаграждения руководителей, которые компании производили на протяжении последних 25 лет.

Если изучить систему оплаты восьми руководителей 45 крупнейших производственных компанией по состоянию на 1982 год, то можно заметить, что около двух третей их дохода было фиксированным. Иными словами, они гарантированно получали свои деньги, просто приходя на работу вовремя и каждый день. Примерно через четверть века доля фиксированной части сократилась до четверти всего дохода, а оставшаяся часть зависела от производительности руководителей и подпитывалась опционами на покупку акций. Этого требовали институциональные инвесторы и фондовые аналитики. Это нравилось и самим корпоративным директорам. И эти действия были направлены на выстраивание соответствия между вознаграждением руководителей и акционерной ценностью компании.

Однако рост выплат, связанных с производительностью, и распространение этой схемы по всем уровням менеджмента привели к формированию новой культурной нормы. Если руководители получают свои деньги в зависимости от результата, а не положения в компании, то и сотрудники вправе полагать, что их зарплата должна справедливо отражать их вклад. Когда же этого не происходит, а руководители в сложные для компании времена покидают ее с «золотым парашютом», это вызывает вполне понятный гнев.

В этой связи интересно провести исследование «недооплачиваемых» игроков NBA. Под словом «недооплачиваемый» имеется в виду не то, что они приносят домой денег меньше, чем средний рабочий, а то, что размер их компенсации оказывается меньше по сравнению с другими игроками NBA с аналогичным количеством очков, принесенных команде, перехватов и подборов. Было замечено, что «недооплачиваемые» игроки значительно чаще перехватывают мяч и бросают его в сторону кольца соперника. Чаще всего они промахиваются и тем самым ухудшают результат команды. Иными словами, сам факт воспринимаемой несправедливости при оплате приводит к тому, что результат команды в целом становится далеко не оптимальным.

Если же мы включим в лидерский шаблон некую высшую цель, это поможет нам избежать будущих финансовых спадов – руководители компании будут фокусироваться на ее выживании, а не на том, как получить свои деньги в частном и конфиденциальном порядке.

Однако возможно ли компаниям научиться использованию этого и других новых элементов лидерского шаблона, по аналогии с концепцией чистой приведенной стоимости и других сходных формул финансового инжиниринга? Я верю, что это возможно.

В этой связи вполне поучительным кажется опыт CEO компании Cisco Systems Джона Чемберса. Джек Уэлч из GE как-то спросил его, доводилось ли тому когда-либо оказываться на грани пропасти. Да, ответил он, такое случалось после того, как лопнул интернет-пузырь, и цена акций Cisco упала более чем на 80 %. Этот кризис заставил руководителей Cisco более активно прислушиваться к инновационным идеям, обращать внимание на предпочтения клиентов и прорывные технологии. Cisco смогла вернуться к жизни отчасти потому, что оказалась на грани смерти.

Стоит посмотреть и на историю Лю Чанджи, председателя правления китайской компании Lenovo, крупного производителя компьютеров. Этот инженер, не имевший достаточных знаний в области менеджмента, основал компанию в 1991 году вместе с еще одним сотрудником. После множества перипетий, включавших в себя приобретение в 2005 году подразделения IBM по производству персональных компьютеров, Lenovo смогла вырасти до четвертого в мире производителя компьютеров с числом сотрудников, превышавшим 20 тысяч человек.

По словам самого Лю, он смог научиться лидерству, несмотря на отсутствие прежнего опыта, благодаря еженедельным детальным беседам с другими руководителями компании. Он работал и с одним коллегой, и с массой подчиненных, руководивших деятельностью тысяч людей, но каждый раз он постоянно изучал успехи и ошибки прошедшей недели и смог создать свой собственный лидерский шаблон.

В обоих случаях руководители смогли обучиться искусству понимания того, что требуется компании и ее клиентам, вне зависимости от своих собственных личных мыслей и предпочтений – именно в этом и заключается суть корпоративного лидерства.

Во времена роста пузыря, приведшего к финансовому кризису, казалось, что многие корпоративные лидеры поставили вопросы личной выгоды значительно выше, чем цель существования самих компаний. Разумеется, это привело к тому, что деятельность компаний стала далекой от оптимальной. Для того чтобы избежать возникновения подобных ситуаций в будущем, лидерский шаблон должен быть дополнен высшей целью – именно это поможет нам избежать возвращения неудачных лет, которые мы были вынуждены недавно пережить.

Банк Caja Navarra может похвастаться как отличными финансовыми результатами, так и уникальной идеей так называемого Civic Banking – бизнес-модели, делающей ставку на связи с клиентами и сообществом. Банк Caja Navarra уже получил множество престижных наград, таких как Financial Brand with the Best Corporate Reputation in Spain в 2007, 2008 и 2009 годах. Мы общались с CEO банка Энрике Гоньи в штаб-квартире Caja Navarra в Памплоне, где обнаружили прекрасную иллюстрацию «близости к клиенту» как основы бизнес-философии.

– Вы называете свою бизнес-модель Civic Banking, что это значит?

– Общество больше не хочет пользоваться устаревшими экономическими моделями. Мы внезапно осознали, что больше не можем смотреть в одну лишь сторону – на наших акционеров. С этого времени компаниям придется обращать внимание на величину прибыли, создаваемой в интересах всех заинтересованных сторон, так как это – единственный способ гарантировать устойчивость в развитии компании. Мы избрали модель, позволяющую нам расти вместе с окружающим нас обществом. В рамках «Гражданского банка» каждый участник вносит свой вклад и каждый выигрывает – именно поэтому модель работает и развивается. С нашей точки зрения, все финансовые учреждения, стремящиеся выжить, должны стать в той или иной степени «гражданскими». Мы пошли по этому пути уже семь лет назад. Двумя ключевыми элементами модели для нас являются прозрачность и активное участие.

– Каким именно образом вы отличаетесь от остальных игроков с точки зрения прозрачности и степени участия?

– Мы прозрачны потому, что говорим каждому клиенту, сколько именно денег зарабатываем с его или ее участием. Мы доводим эту информацию на ежемесячной основе с помощью онлайнового канала, а раз в год – в обычном письме. Этот процесс проходит сертификацию внешних аудиторов. Также мы достаточно четко и гласно указываем (как в СМИ, так и в контрактах с клиентами), какая доля от суммы, уплаченной ими за каждый купленный у нас продукт, пойдет на их «гражданский счет» (то есть какую сумму они могут направить на социальные проекты по своему выбору). Социальные проекты подотчетны нашим клиентам и обязаны объяснять им, на что именно потрачены полученные нами суммы. Мы направляем до 30 % нашей прибыли на поддержку социальных мероприятий и некоммерческих организаций. Подобно другим испанским финансовым учреждениям cajas, мы привыкли сами решать, какие социальные инициативы поддерживать. Однако в определенный момент мы поняли, что такая схема работы не позволяет нашим клиентам почувствовать сопричастность к этим инициативам, так как они исключены из процесса принятия решения. Вот почему мы выступили с инициативой под названием «Вы выбираете: вы решаете». Эта инициатива позволяет клиентам играть более активную роль, так как социальные организации представляют свои проекты на специальном веб-сайте, а клиенты могут посмотреть, какие именно проекты реализуются в их местных сообществах, и выбрать те из них, которые они хотят поддержать своими деньгами. Кроме того, клиенты имеют право участвовать в этих проектах на добровольной основе. Таким образом, мы, в сущности, создали платформу, в рамках которой тесно сотрудничаем с нашими клиентами и социальными организациями.