Читать онлайн «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке». Страница 29

Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное – это расписание. Если картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как на бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно. Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно – с объяснительными на имя руководства и т. д. – происходит процедура «открытия» уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.

Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главными в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям. Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения. Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.

Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, кар-тменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В «свободном» режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами. Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего «предсказуемые неожиданности», к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте. В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.

Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию – обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.

Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играют огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников – это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд. Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска – неопределенной, и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов. А это означает, что функции кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция, по идее, не должна выходить за рамки картподразделения. Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.

Маркетинговая и рекламная служба. Эти две службы, а более точно выражаясь, соответствующие функции банковского производства могут существовать в очень разнообразных организационных формах. С одной стороны, это может быть единое подразделение, с другой стороны, эти функции могут быть разбросаны по бизнес-подразделениям банка. Поэтому отношения необходимо выстраивать скорее с персоналом, непосредственно выполняющим указанные функции, чем с рекламно-маркетинговыми управленцами. От них, правда, может зависеть бюджет расходов на рекламную поддержку карточных продуктов, поэтому игнорировать их также не следует. Если речь идет о рекламе и прочих видах промоушна, а особенно интервью прессе, то все эти вопросы картменеджер обязан держать на строжайшем контроле. Непродуманные рекламные шаги на массовом рынке и в средствах массовой информации могут вызвать стойкий негатив у потребителей, что может погубить усилия всего коллектива картподразделения по созданию карточной программы. Однако строгий контроль в данном случае не означает желательности или, тем более, необходимости выполнения рекламных функций непосредственно картподразделением. Рекламное дело довольно далеко отстоит от ключевых задач картподразделения. То есть отношения с рекламщиками желательно построить в таком виде, чтобы профессионалы по рекламе и продвижению услуг, с одной стороны, воспринимали концептуальные предложения со стороны картменеджмента, а с другой – чтобы картменеджер являлся обязательным звеном в согласовании любых карточных рекламных шагов.

В отношениях с рекламщиками есть один камень преткновения. Это дизайн эмитируемых банком карт. Вообще дизайн лицевой стороны карты является очень важным маркетинговым инструментом, но при этом платежные системы имеют объемный свод правил, так или иначе регламентирующих или ограничивающих полет фантазии дизайнеров. Мы не будем сейчас углубляться в маркетинговые вопросы, связанные с дизайном. Для нас важно подчеркнуть тот факт, что внешний вид карт теснейшим образом связан с операционной технологией (более того, является ее функциональным элементом) и может быть квалифицированно разработан только специализированным дизайнером, сотрудником фирмы-производителя. Этот сотрудник, в частности, работает в контакте с согласующими подразделениями платежных систем и берет на себя ответственность за согласование выполненной им работы в Visa или MC. Эти обстоятельства бывают совершенно непонятны банковским рекламным работникам. Картменеджеру необходимо добиться такого положения дел, при котором разработка дизайна велась бы в картподразделении в сотрудничестве с производителем, а рекламное подразделение выступало бы согласующим звеном.

С маркетингом карточных продуктов все не так просто. В идеальном варианте в картподразделении должна быть собственная маркетинговая структура, отвечающая, в частности, за продвижение карточных продуктов как на открытом, массовом рынке, так и среди уже имеющихся клиентов. На практике маркетинговые функции оказываются распределенными по банку, а картподразделение осуществляет координацию, методологию и стратегическое руководство процессом. Также по отдельным видам операций ведется маркетинговая работа собственными силами, например, по эквайрингу и зарплатным проектам, по VIP-клиентам. Вне картподразделения маркетингом карточных продуктов могут заниматься филиалы, об отношениях с которыми мы уже рассуждали, а также подразделения, занимающиеся корпоративным и розничным маркетингом. Розничный маркетинг – это маркетинг массового рынка, и способы существования карточного маркетинга вместе с розничным – отдельная тема. Общим, весьма грубым принципом в подходе к позиционированию этой бизнес-функции будет обособление. Грубым этот принцип мы назвали потому, что он не всегда работает: в отдельных случаях совместный маркетинг карточных и прочих продуктов целесообразен. То есть целью картменеджера является выработка отдельной маркетинговой карточной программы для массового рынка.