Читать онлайн «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке». Страница 27

С точки зрения рассмотренного эволюционного процесса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность такой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.

На тему попыток распределения (скорее, рассеивания) функций картподразделения необходимо дать один комментарий. В последние несколько лет многие крупные отечественные банки занялись реорганизацией своих розничных подразделений и перераспределением функций внутри этих подразделений. В частности, в моду вошло разделение производственных и операционных функций, с одной стороны, и функций маркетинга и развития продуктового ряда – с другой. Сам по себе указанный принцип выглядит очень привлекательно и, вероятно, в отношении депозитных услуг настолько же эффективно работает. В карточном бизнесе реализация этого принципа означает организационный разрыв между процессингом (вместе с прочими операционными компонентами) и бизнесом. Такое организационное решение в карточках всегда приводит к потере эффективности. По крайней мере, автору неизвестно ни одного примера, когда бы это было не так. И дело тут не в частностях, связанных с личностями управленцев или в «отдельных недостатках». Карточный бизнес не может развиваться в отрыве от развития производственной базы. Иными словами, бизнес настолько технологически нагружен, что процессинг и операционная часть без преувеличения являются критическим звеном в самой возможности предоставления, не говоря уже о формировании услуг. И поэтому ослабленные прямая и обратная связи, отсутствие единого управления и контроля приводят к снижению гибкости и тормозят бизнес.

Итак, мы разобрали все различные варианты позиционирования розницы и карточек. Но прежде чем сделать выводы, отметим некоторые различия между понятием розничного банка и розничным подразделением. Розничный банк организационно построен именно как банк. И картменеджер обязательно входит в его правление, то есть по большому счету вопрос подчиненности и курирования деятельности не возникает. В отечественных банках розницей занимается отдел/управление/департамент, руководитель которого редко входит в правление, а чаще курируется одним из членов правления. Для картподразделения, таким образом, всегда возникает административная дилемма: добиться прямого подчинения члену правления либо довольствоваться статусом отдела/управления в составе розничного подразделения с прямым подчинением его руководителю. Надо ли объяснять, что первый вариант намного эффективнее? Приведем очень важный стратегический пример-аргумент в пользу самостоятельности картцентра.

Различие в стратегиях розничного бизнеса и картбизнеса. Пусть стратегией картбизнеса является «Предоставление корпоративным клиентам банка дополнительных услуг к пакету основных (кредитование, депозитное обслуживание, РКО), предоставление менеджменту корпоративных клиентов качественных услуг по банковским картам. Осуществление указанных услуг на безубыточной основе».

Указанная стратегия характеризует картбизнес в банке как сильно зависимый от таких подразделений, как управление кредитования и управление корпоративных клиентов (корпоративного маркетинга), менеджеров по корпоративной клиентуре. С другой стороны, указанные цели не имеют ничего общего с целями розничного бизнеса, ориентированного, например, на привлечение депозитов на массовом рынке.

В этом примере связь между деятельностью картцентра и розничного подразделения крайне слаба. Разные источники доходов и причины, их порождающие, методы работы с клиентами, тарифная политика, сервис-стандарты и многое другое различаются на стратегическом уровне. Различия и рассогласованность приводят к разбазариванию ресурсов, немотивированному поведению персонала на всех этажах организационной иерархии, оперативной неуправляемости.

Итак, предположим, что вопрос о подчиненности так или иначе решился. Если это не так, то все изложенное в следующем маленьком разделе все равно следует прочитать, но с поправкой на то, что все управленческие импульсы будут терять свою остроту, свежесть и обязательность исполнения, пройдя через промежуточный управленческий уровень.

Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Автор не ставит себе на этих страницах задачу по живописанию различных управленческих и личностных перипетий, хотя очень часто именно они определяют те или иные решения. Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.

Попробуем по возможности кратко и ясно сформулировать, что картподразделению нужно от руководства банка для успешного развития и что не нужно. Может показаться, что вопрос риторический: любому подразделению банка что-то нужно от руководства и тема для рассуждений отсутствует. Само по себе это верно, но нам необходимо уточнить акценты – что нужно в большей степени и что в меньшей. Для сравнения можно отметить, что, например, подразделениям, работающим на открытых финансовых рынках, в отношениях с руководством и правлением жизненно необходима оперативность. Это определяется динамикой рынка, колоссальной важностью своевременной оценки рисков, изменения рынка и прочих факторов, а также суммой каждой отдельно взятой сделки. Для бухгалтерской службы, например, в большей степени важна возможность, желание и умение руководителей банка поддерживать отношения с Центральным банком и его контролирующими подразделениями.

Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса? Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного производства как максимум и понимание того, что карточки – это в первую очередь производство как минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому картменеджер, тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства правлению, куратору и иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее «понимающие» кураторы и члены правления – те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством, например, «розницей», «бэк-офисом», IT, занимались проектным менеджментом. На худой конец, пришли в банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами – профессионалами фондового рынка или кредитниками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.

Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды, необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены «с ходу». Кроме, может быть, самого начального этапа, карточки не могут развиваться скачками. Невозможно сделать что-нибудь, чтобы бизнес сразу вырос в два раза или более. Понимание этого обстоятельства руководством критически важно.

Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и инфраструктуры формируют еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса. Карточки – очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес. Пожалуй, требующий наибольших вложений из всех отраслей банковского бизнеса. Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг, направленный на развитие объемов операций, географического присутствия, расширения спектра продуктов и услуг, влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при которой картменеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования. Альтернативным, неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный «визовый» путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по данному, отраженному в счете вопросу.

Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в силу производственной загруженности картбизнеса вопросы «отношений со смежниками» являются еще одной критической точкой, которая на практике выражается в необходимости обсуждения и нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до правления.