Читать онлайн «Платежные карты: Бизнес-энциклопедия». Страница 30

Служба маркетинга банка оценивает ситуацию на рынке, положение конкурентов и определяет предложить ли новые для рынка услуги или уже существующие.

Выявление целевых сегментов

После сегментирования служба маркетинга банка определяет выгодные для банка целевые сегменты.

Существуют три стратегии охвата рынка:

• банк разрабатывает продукт (услугу) и маркетинговую программу, которые будут обращены большему числу потенциальных клиентов;

• банк разрабатывает для большинства сегментов рынка отдельное предложение;

• банк концентрирует усилия на одном или нескольких сегментах (эта стратегия подходит банкам с ограниченными ресурсами).

Выявление привлекательных сегментов

После выбора целевого сегмента определяется его привлекательность.

При оценке привлекательности того или иного сегмента должны учитываются следующие факторы:

• цели банка;

• сильные и слабые стороны банка;

• наличие ресурсов;

• величина рынков, уровень конкуренции;

• возможность внедрения новых услуг.

На текущий момент такое направление как банковский маркетинг в России только начинает развиваться, часто для разработки стратегий развития или проведения разовых исследований банки прибегают к услугам специальных агентств или приглашают иностранных менеджеров.

В основе банковского маркетинга лежит стратегия удовлетворения потребностей клиентов, которая приводит к повышению рентабельности банков. По исследованиям западных специалистов розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций на 50-100 % в расчете на одного клиента. Но, к сожалению, российские банки в настоящее время еще не оценили эффективность грамотного банковского маркетинга и расходы на маркетинг сейчас не превышают 2 % по сравнению с 15 %, которые тратят компании, производящие товары массового потребления. К факторам, тормозящим развитие банковского маркетинга как направления деятельности, помимо низких расходов, можно отнести организационную структуру многих банков, где различные подразделения ведут своё направление, зачастую предлагая продукты одной и той же группе клиентов, концентрируя внимание клиента именно на своем продукте. В данном случае нет скоординированного общего плана развития (стратегии).

В условиях постоянной конкуренции роль банковского маркетинга и уровень образования банковских специалистов будет возрастать и как следствие направление — банковский маркетинг займет должное положение, какое он должен занимать в деятельности банка и будет повышать рентабельность его операций.

На современном этапе развития розничного банковского бизнеса в российской банковской системе, когда рынок уже находится в определенной, далекой от начальной, фазе развития, от банка требуется не только (и даже не столько) быть технологически готовым к эмиссии и процессингу пластиковых карт. Успех в бизнесе определяется целым рядом факторов, куда, безусловно, относится и технологический. Однако продуманное продуктовое предложение на базе современных карточных технологий международных платежных систем, правильная ценовая политика и разумное применение коммуникационных инструментов в настоящее время играют все более значительную роль.

Развитие розничного банковского рынка в России привело в последнее время к значительному росту конкуренции, в результате чего участники рынка были вынуждены расширять целевую аудиторию, на которую ориентируются при разработке продуктов. Для обеспечения удовлетворения потребностей более широкого круга клиентов, банки выводят на рынок не отдельные продукты, а целые продуктовые линейки.

Для наиболее эффективного построения бизнеса банки реализуют комплекс мероприятий в области управления продуктовым предложением, который называется продуктовой стратегией. Продуктовая стратегия является важной частью рыночной стратегии и обычно определяет базовые экономические принципы построения продуктовой линейки, ее состав, целевую направленность, ценовую политику, характер построения бизнес-процессов при предоставлении продуктов и услуг. При построении продуктовой стратегии осуществляется выбор продуктов-локомотивов — стратегически важных для банка продуктов, составляющих основу его деятельности, определяющих базовый целевой клиентский сегмент и форматы его обслуживания, а также дальнейшие направления развития бизнеса в указанном направлении.

Для лучшего понимания особенностей реализации карточного продукта, рассмотрим это на примере условного банка. Будем исходить из того, что у рассматриваемого далее банка карточный бизнес приоритетен, и ряд карточных продуктов — кредитные карты — отнесены к категории продуктов-локомотивов. В этом случае в рамках продуктовой стратегии банка уже сформирована подстратегия развития кредитного карточного продуктового предложения, описана продуктовая линейка кредитных карточных продуктов, расставлены приоритеты относительно целевой аудитории и направления развития карточного бизнеса. Продуктовая линейка кредитных карточных продуктов сформирована и оттиражирована по сети. Выстроен полный маркетингово-аналитический цикл, предполагающий, в качестве основных задач, постоянный мониторинг соответствия продуктового предложения рыночному уровню, а также регулярное отслеживание текущих рыночных позиций по всем продуктам-локомотивам. Относя кредитные карточные продукты к категории локомотивов розничного бизнеса банка, стратегией предусмотрен рост объемов по кредитным картам темпами, выше рыночных, следствием чего должен являться рост доли рынка банка на рассматриваемом рынке при сохранении текущего уровня рентабельности бизнеса. Практически последнее значит, что исключается экстенсивный рост за счет снижения удельной доходности по продукту. Тогда для решения задачи необходимо:

• правильно управлять рентабельностью карточных продуктов, постепенно исключая из клиентской базы ту часть, которая в финансовом результате формирует чистый убыток. Однако это может отрицательно сказаться на доле рынка по продукту;

• внедрять новые продукты, которые будут относительно доходны, а также востребованы рынком.

Вопросы управления рентабельностью кредитных карточных продуктов находятся за рамками рассмотрения данного раздела, поэтому далее будет подробно рассмотрен процесс разработки и внедрения нового кредитного карточного продукта, включая оценку рыночной ситуации, потенциальной востребованности продукта, существующего и целевого профиля клиента.

Внедрение кредитных карт со льготным периодом кредитования как пример модификации продуктовой линейки кредитных карточных продуктов сетевого банка федерального уровня. Организация замкнутого цикла по управлению новым продуктом, включающего следующие основные стадии: анализ рынка, определение и принятие параметров нового продукта, определение критериев эффективности внедрения продукта, разработка регламентно-методологической базы и технологии предоставления продукта, проведение и анализ результатов пилотного проекта по продукту, тиражирование продукта в региональной сети банка, продвижение продукта на рынок

Анализ рынка. Формирование предложения о разработке продукта: определение общих характеристик продукта; выявление профиля потребителя продукта, включая оценку уровня востребованности продукта на потенциальном клиентском сегменте; оценка уровня конкуренции в рамках выбранного сегмента

Анализ рынка является первым этапом модификации продуктовой линейки. Его необходимо проводить по группе банков, имеющих:

• схожую стратегию на рынке на розничном сегменте, не ограничиваясь сегментом кредитных карт;

• схожую структуру карточного бизнеса, включая характеристики клиентской базы;

• схожие масштабы карточного бизнеса, как на локальном сегменте, так и в целом по абсолютному объему.

Дополнительно при анализе необходимо обращать внимание на предложения лидеров рынка, даже если их нет в группе банков, которая сформирована с учетом приведенных выше принципов.

Предположим, что в нашем случае с условным банком анализ продуктового предложения дал следующие результаты:

• существующая линейка кредитных карточных продуктов в целом мало отличается по референтой группе банков-конкурентов;