Читать онлайн «Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов». Страница 31

Еще одним вариантом хеджирования риска недостижения планового объема продаж, который пока еще встречается на российском рынке, является включение условия buy back (обратного выкупа с дисконтом) в контракты на поставку импортной техники или оборудования. Условие buy back означает, что, если по каким-либо причинам проект не пошел, покупатель имеет право в течение определенного времени предъявить данное оборудование/технику продавцу к обратному выкупу с заранее оговоренным дисконтом, получить назад деньги и погасить кредит банка, что тоже можно рассматривать как форму минимизации сбытовых рисков. Справедливости ради надо сказать, что очень немногие поставщики могут предложить такие условия, так как они характерны для оборудования и техники, у которой есть значительный ликвидный вторичный рынок. Однажды я сталкивался с проектом, в рамках которого поставщик оборудования предоставлял товарный кредит, который должен был быть погашен путем продажи поставщику оборудования продукции, произведенной на данном оборудовании. К сожалению, такие варианты – откровенная экзотика, хотя сама схема весьма красива с точки минимизации сбытовых рисков.

В завершение этой темы хочу привести один пример комплексного подхода со стороны поставщика оборудования к минимизации сбытовых рисков покупателей оборудования.

Пример второй. Картошка «под ключ»

Несмотря на кажущуюся простоту, бизнес по выращиванию и хранению овощей обладает рядом секретов, незнание которых может быстро привести компанию к банкротству. Особенно это касается вопросов подготовки овощей к хранению и собственно процесса хранения.

К сожалению, в нашей стране существует значительный дефицит качественных овощехранилищ, позволяющих сохранить тот же картофель, капусту или морковь до следующей весны-лета в товарном виде (да еще чтобы витамины остались). Соответственно, ближе к весне-лету цены на картофель, капусту, морковь значительно вырастают, что делает бизнес по выращиванию и хранению овощей весьма инвестиционно привлекательным.

В свое время я познакомился с компанией-интегратором, которая предлагала уникальную формулу работы для потенциальных инвесторов, которым был интересен этот сектор бизнеса. Они предлагали готовый типовой технический проект овощехранилища (который нужно просто было привязать на местности), а также поставляли оборудование (вентиляционное и складское) и монтировали хранилище под ключ. Кроме того, они поставляли овощеуборочную технику, семена, удобрения, а также в пакете предлагали услуги своего агронома. Произведенную продукцию в течение зимы-весны они полностью выкупали с овощехранилищ, давая зарабатывать приличную маржу собственникам бизнеса. Таким образом, решение всего спектра вопросов от поставки оборудования и техники до снабжения сырьем и 100 %-ного сбыта продукции брала на себя одна фирма.

Безусловно, вы можете сказать, что риски такого проекта были слишком высокими из-за того, что все сбытовые и сырьевые риски были сконцентрированы на единственном контрагенте. Но плюс состоял в том, что рынок качественных овощей в зимне-весенний сезон позволял продавать собственнику продукцию, минуя компанию-интегратора по значительно более высоким ценам. То же самое можно сказать о семенах. Да и для самой компании-интегратора основным бизнесом все-таки являлось строительство овощехранилищ «под ключ» и продажа сопутствующей техники. Таким образом, все остались довольны. И банк в том числе.

Способы минимизации рисков недостижения плановых объемов продаж

• Прогноз конкуренции на рынке с учетом строящихся мощностей конкурентов.

• Сопоставление объема продаж в рамках проекта с прогнозируемым объемом свободного рынка, оценка реалистичности стратегии конкурентной борьбы.

• Анализ объема незагруженных производственных мощностей в отрасли и основных причин их недозагрузки.

• Анализ чувствительности проекта к объему продаж. Обязательное оформление поручительств и дополнительных ликвидных залогов в обеспечение по кредиту в случае высокой чувствительности проекта к изменению ключевых исходных данных.

• Проведение переговоров с потенциальными покупателями, заключение предварительных договоров на сбыт продукции (или соглашений о намерениях), подтверждающих планируемые в финансовой модели объемы продаж.

• Если крупные потенциальные покупатели серьезно заинтересованы в реализации проекта, рекомендуется проведение переговоров о предоставлении частичного поручительства по кредиту или субсидиарного поручительства в обмен на долгосрочные контракты на поставку продукции проекта.

• Помимо этого, в рамках проектов, ориентированных на единственного потребителя, необходимо настаивать на заключении договоров на условиях take or pay, take and pay, или требовать предоставления банковской гарантии исполнения обязательств по контракту на поставку продукции проекта, или требовать предоставления поручительства по кредиту.

• Включение (по возможности) в договор поставки оборудования/техники/автотранспорта условия buy back. Прогнозирование объема продаж в финансовой модели проекта на уровне не более 85–90 % от плановой производственной мощности и формирование графика погашения кредита на основе такой более консервативной модели.

Если риск недостижения планового объема продаж больше связан с ошибками в прогнозировании объема продаж и слабой проработкой вопросов сбыта, то риск усиления конкуренции проявляется в снижении доходности рынка в целом и падении объема продаж из-за усиления конкуренции, что может привести проектную компанию к дефолту по кредиту.

При этом, как это описано в замечательной модели пяти сил конкуренции Майкла Портера[35], конкуренция может усиливаться не только в результате увеличения объемов производства и продаж прямыми конкурентами, но и за счет выхода на рынок новых сильных игроков, появления популярных товаров-заменителей, усиления конкурентного давления со стороны поставщиков сырья или со стороны потребителей продукции.

Например, долгое время производители цемента диктовали цены и условия расчетов потребителям, крупные торговые сети давили на производителей, крупные федеральные компании давили на банки, выжимая максимально низкие ставки, снижая прибыль своих контрагентов и повышая собственную.

Давайте рассмотрим риск усиления конкуренции между действующими игроками в отрасли.

Пример третий. Продолжаем выращивать склисов

В предыдущем разделе мы рассмотрели пример, в котором объем рынка склисов составляет 100 тыс. шт. в год. Теперь давайте представим, что мы решили построить ферму мощностью 20 тыс. шт. склисов в год, а наши конкуренты – 15 тыс. шт. в год. Понятно, что либо после запуска этих проектов мы столкнемся с кризисом перепроизводства в отрасли (что приведет к недозагрузке наших собственных мощностей), либо мы должны выдавить конкурентов, отвоевав дополнительно четверть рынка. И если речь идет именно об этом, мы четко должны понимать, какие имеются конкурентные преимущества. Если нет очень и очень убедительного ответа, то кредитному работнику стоит поставить перед потенциальным заемщиком вопрос о целесообразности создания столь мощного производства или даже отказе от реализации проекта. А если речь идет о стандартном биржевом товаре, то падение цен/объемов в этой ситуации будет просто неизбежно. Думаю, это как раз тот случай, когда комфортные письма от потенциальных покупателей превращаются в филькину грамоту без убедительных ответов инициаторов на ключевой вопрос «Почему будут покупать именно у нас?». При прочих равных условиях логично предположить, что объемы производства / цены снизятся пропорционально избыточному предложению. Кроме того, по мере роста объемов производства будет расти борьба между игроками за сырьевую базу, что приведет к росту цен на сырье. Все это приведет к падению маржинальной доходности бизнеса и существенному ухудшению показателей эффективности проекта.

Говоря об угрозе усиления конкуренции за счет входа новых игроков в отрасль, кредитному аналитику надо понимать, что капиталы всегда перетекают из менее доходных рынков на более доходные. И если мы имеем дело с проектом на таком высокодоходном рынке, то в среднесрочной перспективе произойдет неизбежное снижение доходности до некоего среднего уровня, если только вход в такую отрасль не ограничен серьезными входными барьерами (характерно, например, для сотовой связи, нефтегазовой отрасли, атомной энергетики, ВПК и т. д.). При построении финансовых моделей и составлении графика погашения по кредиту всегда необходимо принимать во внимание падение рентабельности основной деятельности в среднесрочной перспективе, если проект реализуется на рынке, обеспечивающем инвесторам высокую доходность на вложенный капитал. Другими словами, если IRR вашего проекта получился равным 150 % годовых, не верьте глазам своим! Подумайте, какие из предположений, заложенных в финансовую модель, являются слишком оптимистичными. И даже если все посчитано корректно и вы открыли новый рынок, дающий такую доходность на вложенный капитал (читай новую звезду), как долго ваш рынок сможет сохранять такой уровень доходности? Год? Два?