Читать онлайн «Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов». Страница 29

8.1.2. Внешние конкурентные преимущества

Основные способы получения внешних конкурентных преимуществ:

• совершенствование сегментирования;

• совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

Совершенствование сегментирования и составляющих расширенной концепции товара часто используются в связке. Очень часто мы делим покупателей на различные группы по возрастному, половому признаку, уровню доходов, кругу интересов, социальному статусу и т. д. и пытаемся затем предложить данному сегменту товар, который будет обладать повышенной привлекательностью именно для данного сегмента потребителей. Например, место в бизнес-классе самолета занимает в полтора раза больше места, чем в эконом-классе, а стоит вдвое дороже, и люди готовы дополнительно платить за комфорт. Тот, кто серьезно увлекается фотографией, никогда не опустится до покупки дешевой «мыльницы» и будет готов заплатить в несколько раз больше за хороший аппарат. Профессиональные коллекционеры готовы переплачивать в разы за уникальность. В принципе нет предела совершенствованию сегментирования, до тех пор пока выбранный целевой сегмент не становится слишком мал, чтобы в нем было интересно работать.

Выбрав целевой сегмент (или даже рынок в целом), мы начинаем совершенствовать составляющие расширенной концепции товара, чтобы создать дополнительную ценность, за которую клиент будет готов заплатить больше, чем затраты на создание этой добавленной ценности (затраты на дифференциацию).

Не вдаваясь в полноценное изложение теории, скажу, что маркетологи препарируют продукт на ядро и оболочку. К ядру относят функционал (например, функционал окна – пропускать свет, не пропускать холод, изолировать шум улицы; функционал мобильного телефона – обеспечивать качественную мобильную телефонную связь), а к оболочке – все то, чем можно завлечь, развлечь, удивить, дать возможность испытать потребителю максимальный комфорт и удовольствие от процесса покупки и использования товара. Соответственно, в расширенной концепции товара под товаром понимается и функционал, и внешний дизайн, и комфортность процесса покупки товара, и система гарантий, и послепродажный сервис.

Давайте рассмотрим использование расширенной концепции товара на конкретном примере.

Пример четвертый. Продаем пластиковые окна

Представьте, что к вам как к кредитному работнику приходит клиент, который хочет привлечь долгосрочный кредит на строительство небольшого завода по производству пластиковых окон у себя в регионе. Вы знаете, что рынок пластиковых окон в регионе достаточно конкурентен и риски, связанные с достижением планируемого объема продаж по проекту, достаточно высоки (заложенный в финансовой модели объем продаж соответствует 20 %-ной доле на региональном рынке пластиковых окон). Технология производства пластиковых окон стандартна, сырье одинаковое, масштаб бизнеса небольшой, очевидных причин, по которым себестоимость этих пластиковых окон будет ниже себестоимости конкурентов, не наблюдается. Что будет делать клиент, чтобы отвоевать свою долю рынка у конкурентов? Продавать по более низким ценам? Но где гарантия, что конкуренты еще больше не понизят цены? (Они при их объемах продаж могут себе это позволить, а мы в тот момент будем только выходить на проектную мощность.) И тогда проектная компания попросту обанкротится.

Если вы услышите от клиента в ответ на заданный вопрос что-нибудь вроде «Да как-нибудь уж продадим, товар-то хороший», бегите прочь от этого клиента, иначе проблем не оберетесь.

Теперь представьте, что клиент решил получить конкурентное преимущество за счет использования расширенной концепции товара. Он выяснил, что для покупки пластиковых окон большинство потребителей едут в строительные супермаркеты, стоят в очереди в кассах по 30–40 минут, потом их отправляют гулять по большой территории, на которой расположена пара десятков ангаров с разными стройматериалами, потом они ловят какую-нибудь машину (или грузятся в свою) и везут эти окна домой. Потом звонят по объявлению в газете, нанимают какого-то мастера Самоделкина, который наконец-то приходит, вынимает старое деревянное окно, вставляет новое пластиковое и уходит, оставляя после себя грязные полы, горы мусора и запах табачного дыма.

Теперь представьте, что потенциальный заемщик приносит маркетинговый план, в котором изначально запланировано, что, например, выбор и заказ пластиковых окон вы как клиент сможете сделать через Интернет на сайте компании или позвонив по телефону в колл-центр. От вас не потребуют куда-то приехать, чтобы оформить заказ и оплатить счет, а привезут в удобное для вас время товар на дом с оплатой по факту получения. Представители компании сами вынут старые окна, вставят новые, уберут за собой весь мусор, оставят гарантийный сертификат, подарят простенький букет цветов даме, улыбнутся на пороге и пожелают всего самого-самого. Вот написал и сразу самому захотелось воспользоваться услугами такой фирмы.

Конечно, вы можете сказать, что на весь комплекс этих услуг требуются дополнительные деньги, и будете правы. Но дополнительные издержки не так значительны, и в любом случае это лучше, чем прямая ценовая война с конкурентами. К тому же эти дополнительные издержки могут быть частично компенсированы чуть более высокой ценой товара.

Как бы то ни было, но, знакомясь с таким маркетинговым планом, понимаешь, что он должен быть эффективен на описанном выше рынке. К тому же, как показывает практика, конкуренты в регионах вряд ли сразу станут менять собственную модель работы с клиентами, скорее с интересом будут наблюдать. Чтобы пересмотреть свои взгляды на бизнес и признать правоту конкурентов, работающих по принципиально иной бизнес-модели, требуется определенное время, а за это время наш проект вполне успеет выйти на проектную мощность. Кроме того, ВСЕ конкуренты поголовно такой сервис на рынке представлять все равно не будут, не та ментальность у торговцев стройматериалами: к чему эти лишние хлопоты и затраты, если у меня и так полно клиентов? Когда же приходит понимание, что рынок из-под рук уплывает, часто становится поздно догонять по-настоящему клиентоориентированные компании.

Вот вам, уважаемые читатели, и еще один ответ на вопрос «Зачем кредитному аналитику знания стратегического маркетинга и менеджмента?».

В заключение мне хотелось бы обратить внимание кредитных работников на то, что привлекательных рынков, на которых объем спроса значительно превышает объем предложения, практически не осталось. Если есть неудовлетворенный объем спроса на каком-либо привлекательном рынке, то согласно теории движения капиталов капиталы начнут перетекать из менее доходных рынков в более доходные. Это в свою очередь приводит к созданию дополнительных мощностей и усилению конкуренции на данном рынке, в результате чего доходность бизнеса нашего потенциального клиента снижается до некоего среднего (нормального) уровня доходности. И мы должны четко понимать, за счет каких конкурентных преимуществ наш заемщик не отдаст свою долю рынка, не допустит падения прогнозируемых объемов продаж. Если же речь идет о реализации проекта на высококонкурентном рынке, то без четкого ответа на вопрос «за счет чего мы вытесним с рынка конкурентов и завоюем свое место под солнцем?» ни о каком проектном финансировании не может быть и речи. Другими словами, если мы понимаем, что продукт проекта окажется в «зоне провального товара» на плоскости Ламбена, то это веский повод для отказа в финансировании.

Плоскость Ламбена

Базовые варианты минимизации риска

Анализ наличия у компании серьезных внутренних и/или внешних конкурентных преимуществ.

Проведение SWOT-анализа проекта и разработка/корректировка стратегии компании.

Наем профессиональных консультантов для разработки эффективной стратегии развития, направленной (в конечном итоге) на создание существенных внутренних и/или внешних конкурентных преимуществ компании на рынке.

Молодой инвестор приходит к опытному брокеру и говорит: «Хочу купить каких-нибудь акций подешевле, например вот этих!»