Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 76

Ответ на второй вопрос оказалось дать не так просто. Мы вывели принцип: цель каждого руководителя должна была соотноситься с теми показателями, на которые распространялось его влияние. То есть руководитель высокого уровня, отвечающий за рыночные позиции компании, работал на цели, выраженные в рыночном показателе НПС, тогда как глава функционального подразделения оценивался по росту НПС в его точке контакта.

Этот иерархический принцип сохраняется в «Билайн» и сегодня. Вице-президенты и руководители региональных подразделений ставят цели достичь роста рыночного НПС; технические директора филиалов и регионов отвечают за рост показателя двух точек контакта: НПС качества голосовой связи и НПС качества мобильного интернета в своих филиалах (регионах); директора по маркетингу стремятся к достижению цели по НПС «Цены и прозрачность списаний»; коммерческие директора, отвечающие за доходы, управление сетью офисов продаж и коммуникации, касающиеся качества связи, имеют цели по достижению НПС во всех четырех точках контакта: маркетинг, качество голосовой связи, мобильный интернет, офисы продаж.

В вопросе периодов для оценки достижения целей мы не стали изобретать ничего нового, привязав эти периоды к стандартным промежуткам времени, по которым мы оценивали и премировали работу сотрудников. Например, если премирование менеджмента среднего уровня сети офисов продаж происходило по ежеквартальной схеме, мы стали ставить задачи по НПС на каждый квартал. Основная часть сотрудников оценивалась нами по их работе за год, поэтому мы решили ставить им цели по НПС ежегодно.

Самым сложным для нас стал вопрос о количественных значениях целей по НПС. В компании была принята цель по сокращению разрыва с конкурентами в рыночном показателе НПС на x пунктов. Для грамотной постановки целей на всех уровнях нам требовалось перевести рыночный НПС в НПС в точках контакта и установить адекватные количественные значения показателей.

Опыт говорил нам, что рыночный показатель НПС обладает большой инерцией по отношению к показателям в точках контакта, то есть и рост, и падение рыночного НПС по отношению к НПС в точках контакта запаздывают. Это происходит из-за того, что в точках контакта оценку дают люди, получившие конкретный и моментальный клиентский опыт по принципу «здесь и сейчас», а рыночный НПС представляет собой отложенное восприятие компании рынком в целом – как активными клиентами, так и пассивными, которые пользуются услугами компании, практически не вступая с ней в контакт. Поэтому для достижения роста рыночного НПС на x пунктов нам нужно было добиться значительно большего роста показателя в точках контакта: в момент, когда мы смогли бы накопить критическую массу клиентов с положительными впечатлениями, рыночный НПС начал бы расти.

Мы были свидетелями случая, когда НПС точек контакта в регионе рос на протяжении трех кварталов, но при этом рыночный НПС неуклонно снижался. Это вызывало недоумение и большие подозрения у руководства региона, поскольку причины падения рыночного НПС диагностировались в тех точках контакта, транзакционные показатели которых демонстрировали стабильный рост. Однако в четвертом квартале рыночный НПС начал расти хорошими темпами, сократив разрыв с НПС в точках контакта и переломив негативный тренд. Всему виной оказалась задержка восприятия. Эта история стала для нас хорошим уроком: если хочешь добиться роста рыночного НПС, необходимо расти в точках контакта в течение продолжительного времени.

Дальнейшее напоминало решение уравнения со многими неизвестными методом подбора. Мы знали, что для роста рыночного НПС необходимо закладывать больший рост в точках контакта, но на сколько? Для каскадирования целевых значений НПС в точках контакта на уровень регионов и филиалов нам пришлось учитывать не только инертность рыночного НПС, но и специфику бизнес-ситуации в каждом регионе (филиале).

Таким образом, при определении целевых значений НПС в точках контакта в России на региональном и филиальном уровне мы учитывали три фактора.

1. Тренды по повышению НПС в точках контакта за предыдущий период на всех уровнях иерархии в филиалах и регионах: мы знали, что опыт роста дает больше возможностей для дальнейшего роста.

2. Стратегия по инвестициям в каждом филиале (регионе): опыт показывал, что возможности роста хоть и не зависят напрямую от инвестиций, но без инвестиций расти труднее.

3. Текущее положение по рыночному НПС в филиалах и регионах: если филиал или регион был близок к лидерским позициям, мы понимали, что резкий рост от высоких показателей уже невозможен.

Самым важным этапом в определении конкретных целей стало обсуждение цифр с руководством на каждом уровне. С одной стороны, руководители регионов лучше всех знали, каков потенциал каждого из филиалов региона и какого прироста можно было добиться. С другой стороны, чем выше цель, тем сильнее должна быть мотивация.

Мы подробно обсуждали каждую цифру по каждой точке контакта и намечали план, с помощью которого руководители подразделений должны были добиваться поставленных целей. Некоторые амбициозные цели в сложных для региона (филиала) точках контакта – например, качество сети – были скорректированы за счет роста в других точках контакта.

Подходить к постановке целей по НПС следует взвешенно. При постановке целей для всех сотрудников с самого начала сбора обратной связи существуют риски неуправляемых колебаний показателей, которые непременно отразятся на мотивации сотрудников. При постепенном внедрении целеполагания могут помочь следующие рекомендации:

1. Необходимо дать компании привыкнуть к показателям и научиться ими управлять.

2. Формулировать цели имеет смысл только при наличии достаточной статистики и доверия к системе сбора обратной связи. При этом цели должны выражаться в количественных показателях.

3. Глубина каскадирования количественных целей по НПС должна быть адекватна выборкам и точности системы измерения.

4. Ставить в цели сотрудникам «первой линии» показатель НПС очень рискованно. Сотрудники должны отвечать только за то, что лежит в зоне их непосредственного контроля, в противном случае попытки обмануть систему погубят главный принцип самосовершенствования.

5. Перед постановкой количественных целей необходимо обсудить их с теми, кто должен их достигать. План достижения также рекомендуется разрабатывать совместно.

Собственно, все было затеяно ради этого. Именно привязка показателя удовлетворенности клиента к финансам позволила системе Net Promoter одержать победу над всеми другими показателями лояльности, и нас будоражила перспектива увидеть реальную финансовую отдачу от внедрения системы. Однако до этого радужного момента было еще далеко.

В теории все выглядит достаточно просто и понятно. Финансовая ценность промоутеров по сравнению с нейтралами и детракторами обусловлена следующими причинами:

• эффект повторных покупок – довольные клиенты возвращаются и покупают снова;

• эффект объема покупок – довольные клиенты покупают больше;

• эффект стоимости обслуживания – у довольных клиентов возникает меньше проблем и поэтому они дешевле в обслуживании;

• эффект рекомендации – довольные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.

Привязка НПС к финансам предполагает построение модели всех четырех эффектов с конкретными цифрами для понимания количественной разницы в ценности детракторов, нейтралов и промоутеров. Таким образом, конкретная отдача от перевода клиентов из одной категории в другую позволяет компании выстроить выгодную модель своего развития и расставить приоритеты в инвестировании.

Но построение финансовой модели требует времени. Net Promoter прогнозирует будущее поведение клиента на основе уже существующей к моменту прогноза истории наблюдений. Более того, горизонт планирования поведения клиента в значительной степени зависит от индустрии. Если измерения НПС начинаются сегодня, то разницу в величине среднего счета, сроке жизни клиента и рекомендациях для трех категорий лояльности можно будет увидеть не раньше, чем через полгода или год. Это обусловлено психологией потребителя: независимо от его сегодняшней оценки компании, его решение изменить потребительское поведение должно созреть. Поэтому для построения качественной финансовой модели необходима как минимум полугодовая история наблюдений за поведением клиентов из разных сегментов.

Во-вторых, для построения корректной модели необходима детализированная система учета доходов от разных категорий продуктов и услуг для каждого сегмента и каждой категории. То есть для каждого клиента должен существовать единый идентификатор (нынешняя SIM-карта с историей всех его прежних SIM-карт), позволяющий привязать все его доходы к уровню его удовлетворенности. Модель строится на сопоставлении оценки, полученной от конкретного клиента, с доходами, поступающими от него же, после чего данные усредняются по большой группе клиентов, чтобы выявить статистические закономерности.