Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 75

«Билайн» использует трехэтапный алгоритм при выявлении причин недовольства клиентов и сегодня, поскольку он на деле показал свою эффективность. Принято думать, что улучшение клиентского опыта требует серьезных инвестиций, однако это далеко не всегда так: в одних сферах можно обойтись незначительными инвестициями, в других – оптимизировать и так запланированные работы по развитию компании. Опыт «Билайн» это только подтверждает.

Когда нас спрашивают «Какой бюджет необходим на инициативы клиентского опыта? Расскажите на вашем примере», мы обычно отвечаем, что отдельная статья затрат на инициативы клиентского опыта не нужна и даже в каком-то смысле вредна. Все должно быть организовано в рамках обычного бюджета, но с другим подходом и фокусом. Только так, внедрив клиента в центр бизнес-процессов и ДНК культуры компании, можно сделать первоклассный клиентский опыт неотъемлемой частью отношений вашей компании с клиентами.

Анализ истинных причин недовольства клиентов и разработка инициатив по их устранению – целое искусство. Существует несколько способов повысить их эффективность:

1. Индивидуальная настройка опросов для каждой точки контакта значительно повышает качество входящей информации при обратных звонках. Предоставление клиенту возможности дать открытый комментарий способствует более качественному таргетированию клиентов: при обратном звонке легче понять, кто должен звонить и как лучше построить беседу.

2. Структурирование и сортировка входящей информации помогает на всех этапах – от подготовки специалиста к конкретному обратному звонку до выявления тенденций, основанных на больших потоках откликов.

3. Успех изменений бизнес-процессов компании по информации, полученной из обратной связи, зависит от того, насколько регулярно ведется работа по выявлению, обсуждению и устранению проблем. Регулярность определяется исходя из реалий конкретных бизнес-процессов: ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или год. Такая работа должна быть органично вплетена в бизнес-процессы функциональных подразделений, ответственных за решение проблем клиентов.

4. При грамотном отношении к изменению бизнес-процессов на основе обратной связи можно обойтись без серьезных инвестиций, сделав клиентоориентированный подход основным приоритетом регулярных затрат компании наравне с получением прибыли. Это хороший способ соблюсти баланс интересов компании и интересов клиента.

Эффективность внедрения системы Net Promoter напрямую зависела от вовлечения в нее всех сотрудников компании без исключения. Безусловным преимуществом системы было ее «всевидящее око», то есть мишенью оценки по НПС становились все сотрудники бизнес-подразделений «Билайн», и это упрощало работу. Спрятаться от оценки было некуда.

В «Билайн», как и в любой крупной компании, сотрудники по-разному принимали изменения. Если одни с радостью подхватили идею преобразований и стали пионерами нового подхода к работе, то другие планировали тихо отсидеться, продолжая работать по-старому и надеясь, что перемены их не коснутся.

Конечно, система Net Promoter с ее ключевыми элементами постоянно подталкивала коллектив компании к трансформации, но в полную силу она заработала только тогда, когда перед большинством руководителей компании были поставлены задачи достичь определенных количественных целей по показателю НПС и его производным – от этого зависела значительная часть их вознаграждения.

Мы также использовали инструменты нематериальной мотивации: разнообразные соревнования с призами, кубки и сертификаты лучших по НПС сотрудников, отделов, салонов продаж и другие элементы признания. Опыт показал, что они неплохо работали на повышение отдачи сотрудников, однако не на всех и не всегда в том объеме, как мы ожидали. Оптимальным решением стало сочетание материальной и нематериальной мотивации – именно оно позволило сфокусировать каждого сотрудника и целые отделы на достижении необходимого результата.

Привязка показателей НПС, основанных на обратной связи клиентов, к личным целям и вознаграждению за их достижение – сильный и одновременно тонкий момент программы. Она может придать общему процессу трансформации ускорение, а может и разрушить его базовые принципы на корню. Дело в том, что между клиентом и сотрудником, действия которого он оценивает, должна быть определенная дистанция, в противном случае сотрудник работает не на удовлетворение клиента, а на его оценку.

Нечто подобное произошло, например, в салонах некоторых автомобильных дилеров. После оформления сделки продавцов обязывают предложить клиенту заполнить анкету и поставить оценку за обслуживание. Продавец, естественно, просит клиента поставить ему десять баллов, потому что за любую другую оценку его накажут. Конечно, большинство клиентов не станет собственноручно лишать продавца премии и поставит вожделенную «десяточку».

Что же происходит с системой НПС при таком подходе?

1. Продавец получает свою зарплату.

2. Руководитель дилерского салона считает, что все в порядке и никакие изменения не нужны. То есть он не получает информацию, в каком месте необходимо улучшить процессы, чтобы следующий покупатель мог воскликнуть: «Ничего себе! Вот это сервис!»

3. Покупатель не может дать настоящую обратную связь и оставляет ее при себе в виде «осадочка», влияющего на его лояльность к компании.

Подобный подход к постановке целей убивает саму суть системы Net Promoter как вечного двигателя улучшений.

Мы точно не хотели такой судьбы для нашей программы. При этом мы понимали, что большинству вовлеченных сотрудников не хватало сфокусированности и дисциплины в операционной работе с НПС, поскольку такой подход был новым не только для «Билайн», но и для рынка в целом. То есть мы должны были сформулировать цели для сотрудников таким образом, чтобы они стали естественным элементом рабочего климата. Мы решили пойти путем постепенного вовлечения людей в систему целеполагания.

Первые месяцы после запуска системы сбора и обработки обратной связи мы не устанавливали никаких целей по НПС. Сотрудникам предстояло только замкнуть круг обратной связи по тревожным сигналам: научиться работать с системой и считывать тревожные сигналы, перезванивать клиентам и разбираться в их ситуации. Так за первые полгода мы получили базовое значение показателя НПС на всех уровнях иерархии, оценили чувствительность показателя к размеру выборки, научились анализировать его и понимать, от чего он зависит и как им можно управлять.

Во втором полугодии мы поставили цель перед всеми ключевыми руководителями компании (топ-500 руководителей «Билайн» в головном офисе и всех региональных управлениях): добиться роста показателя НПС выше уровня статистической погрешности. То есть за шесть месяцев они должны были прочувствовать «органы управления» показателем и научиться добиваться его роста.

И только в третьем полугодии программа охватила все уровни компании. Перед руководством были поставлены конкретные количественные цели прироста показателя НПС, а перед всеми сотрудниками «первой линии» (колл-центры и офисы продаж) – количественные цели по показателям их профессионализма и дружелюбия, основанным на обратной связи клиентов.

Мы пришли к выводу, что у сотрудников «первой линии» не должно быть привязки целей по показателю НПС к вознаграждению. С одной стороны, наши ограничения на получение обратной связи не могли дать достаточную выборку для адекватной оценки каждого сотрудника, с другой стороны, сотрудники «первой линии» не должны отвечать за качество продукта, в то время как удовлетворение качеством продукта сильно отражалось на оценке их работы с клиентами. Мы решили свести оценку сотрудников «первой линии» к качествам, которые находились в непосредственной зоне их влияния и которые мог количественно и адекватно оценить клиент в рамках обратной связи. Для «Билайн» такими качествами стали дружелюбие и профессионализм.

Для того чтобы целеполагание стало двигателем развития компании и поддержкой внедрения НПС, нам нужно было найти ответы на следующие вопросы:

1. Какая часть бонуса должна зависеть от выполнения целей, измеряемых НПС?

2. Какие именно показатели, взятые из обратной связи, ставить в качестве цели и для кого?

3. Перед кем ставить цели? Какие уровни иерархии задействовать в каждом конкретном случае?

4. Какой период выбрать в качестве отчетного?

5. Какими количественно должны быть цели по НПС?

Поскольку мы заложили НПС в основу нашей стратегии, ответить на первый вопрос было легко: достижение цели по показателям НПС должно иметь существенный вес в глазах каждого сотрудника. И в материальном, и в нематериальном выражении.