Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 63

Автор Ричард Оуэн

Кто угодно может рассчитать индекс искренней лояльности с помощью калькулятора. Тем не менее успешная программа Net Promoter требует организационной дисциплины, чтобы вплести данные о клиентах в повседневный рабочий процесс, тем самым внедряя клиентоориентированность в «ДНК» компании. Строгое следование Net Promoter – это итеративный процесс, поэтому эффективная системная среда, обеспечивающая его автоматизацию, позволит вам легко и успешно работать с этой программой. В 1949 году Джон фон Нейман[30] сказал: «Похоже, мы достигли предела того, что возможно в компьютерных технологиях, хотя с подобными высказываниями следует быть осторожным, ведь они будут звучать достаточно глупо через пять лет». Мы призываем вас внимательно следить за появлением новых технологий, которые смогут облегчить процесс сбора, анализа и распределения данных способом, который позволит вам достичь поставленных целей.

Операционные усовершенствования и инновации

Трансформация компании может произойти только в результате операционных усовершенствований. Изучив опыт многих организаций, использующих метод «шесть сигм», мы пришли к выводу, что происходящие в компании процессы и операции часто открывают благоприятные возможности для получения конкурентных преимуществ и позволяют дифференцироваться от конкурентов. В подразделении GE Consumer and Industrial применяется подход «бережливое производство + шесть сигм», ориентированный на устранение всех типов потерь, или «видов деятельности, не обеспечивающих создание ценности», что приводит к повышению эффективности операций, оказывающих влияние на факторы лояльности. По мнению обладательницы «черного пояса» «шесть сигма» Вивьен Блейд, которая поделилась с нами опытом внедрения NPS и метода бережливого производства в компании GE, сочетание методов «бережливое производство» и «шесть сигм» оказалось весьма эффективным для получения результатов в реализации программы Net Promoter. «Бережливое производство» позволяет сократить продолжительность цикла работы с клиентом, устраняя любые потери в этом процессе, тогда как метод «шесть сигм» сокращает продолжительность этого цикла с помощью борьбы с дефектами, браком и отклонениями. Целых 95 процентов времени, потраченного клиентом на взаимодействие с компанией, может быть отнесено к категории того, что «не обеспечивает создание ценности».

По мнению Блейд, «суть NPS состоит не в управлении индексом, а в том, как мы улучшаем клиентский опыт». В компании GE СЕО обеспечивает внедрение NPS по принципу «сверху вниз» и считает этот индекс и подход «бережливое производство + шесть сигм» неотъемлемыми элементами органичного роста. Для улучшения клиентского опыта в GE используется простая и понятная схема «слушать, действовать и измерять». На основании обратной связи, полученной с помощью программы Net Promoter, определяется приоритетность инвестиций в совершенствование процессов с применением принципов бережливого производства. Действия, продиктованные NPS, сфокусированы на двух направлениях: тактическом (планы действий, рассчитанные на каждого клиента в отдельности, в сочетании с выполнением последующих мероприятий на протяжении трех-шести месяцев) и стратегическом (системные меры, например, по совершенствованию процессов, связанных с непосредственным обслуживанием клиентов). Важный аспект NPS и метода бережливого производства состоит в оценке результатов предпринятых действий по ключевым показателям, в том числе по реальной продолжительности цикла работы с клиентом в сравнении с его ожиданиями. Попытайтесь составить представление об опыте взаимодействия ключевых клиентов с вашей компанией и о том, что имеет для них значение, чтобы понять, куда нужно вкладывать ресурсы для того, чтобы оправдать и превзойти их ожидания.

Ascension Health: операционные усовершенствования обеспечивают идеальное обслуживание пациентов

Здравоохранение далеко не всегда относят к числу отраслей, ориентированных на инновации, операционную эффективность или клиентоориентированность. Именно поэтому новаторские методы работы, используемые в Ascension Health и лучшей больнице компании, расположенной в Кокомо, привлекли наше внимание в качестве примера, который мы посчитали нужным привести в этой книге.

Ascension Health, крупнейшая католическая некоммерческая система здравоохранения в США, действующая в двадцати штатах и имеющая доход 12 млрд долларов, использует в своих больницах лучшие методы работы, которые изменили привычный стиль поведения не только пациентов, но и врачей, медсестер и остального персонала. На нас произвела сильное впечатление история, которой поделился с нами директор отдела научных исследований и разработок Ascension Health Пегги Куруш и исполнительный директор службы поддержки пациентов Мэри Гриффин. Они рассказали, как их компания использует NPS для концентрации внимания на опыте пациентов.

В Ascension Health реализованы три стратегические инициативы:

• эффективное медицинское обслуживание (другими словами, стопроцентное удовлетворение потребностей пациентов);

• безопасное медицинское обслуживание (например, полное отсутствие предотвратимых причин смерти или травм);

• всеобъемлющее медицинское обслуживание (например, каждый человек может получить медицинскую помощь на дому).

В Ascension Health обсудили с пациентами вопрос о том, какие аспекты работы компании делают их клиентский опыт исключительным. Оказалось, что это репутация больницы и качество медицинских услуг, эффективность административной службы, комфортные условия, а также эмоциональная и духовная поддержка. Оправдывать такие ожидания на постоянной основе – трудная, но интересная задача. В Ascension Health обнаружили, что медсестры тратят на уход за больными в среднем только двадцать минут в час, а большая часть оставшегося времени уходит на административную работу, обучение и выполнение разных мелких обязанностей. Чтобы улучшить опыт пациентов, в Ascension Health поставили перед собой задачу увеличить время, которое медсестры проводят с больными. Кроме того, поскольку в сеть Ascension Health входит много медучреждений, в компании использовалось множество несопоставимых анкет для определения удовлетворенности пациентов, в которые было включено около семи сотен разных вопросов.

Пытаясь изменить опыт своих ключевых клиентов, в Ascension Health применили адаптивный метод проектирования деятельности, основанный на принципах совершенствования производственных процессов, принятых в компании Toyota. Этот подход отличается от других, поскольку сфокусирован на решении проблем на уровне непосредственного взаимодействия с клиентами. Эта задача решается с помощью наблюдения за процессом, изучения различных случаев взаимодействия клиентов с компанией и привлечения сотрудников, работающих непосредственно с пациентами, к анализу основных причин проблемы и возможных усовершенствований.

«Многие больницы не обеспечивают тот уровень операционной эффективности, который можно увидеть в компаниях из сферы высоких технологий, – говорит Гриффин. – Адаптивный метод проектирования позволяет нам достичь операционной эффективности, необходимой для улучшения опыта пациентов. Мы хотим создать систему идеального обслуживания: предоставлять больным то, что им нужно, когда и где им это необходимо, с учетом их требований и в кратчайшие сроки. Мы хотим построить безопасную систему предоставления физической, эмоциональной, духовной и профессиональной помощи пациентам, не допускающую потерь и неэффективности».

В компании Ascension Health используют два типа решения проблем: первый, когда внимание сфокусировано на избавлении от конкретной проблемы, но это бывает неэффективным и временным решением, и второй, который подразумевает анализ основных причин проблемы и привлечение персонала к поиску решений, чтобы предотвратить ее повторение. В Ascension Health отдали предпочтение второму типу, поскольку хотели знать, почему те или иные действия не выполняются должным образом с первого раза. Гриффин говорит по этому поводу следующее: «Адаптивный метод проектирования начинается с простого наблюдения за происходящим, чтобы затем в буквальном смысле слова нарисовать на листе бумаги схему того, как сотрудники выполняют свою работу. Мы называем это “рисунком на листе А3”. И мы делаем много таких рисунков! При этом нужно быть незаметным наблюдателем, не имеющим своих суждений, и просто смотреть, как люди работают. Мы задаем им вопрос “Откуда вы знаете, что нужно делать именно это?”, а не “Почему вы это делаете?”» (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Рисунок на листе А3: проблема с контейнерами для биопроб

В Ascension Health изучили три основных фактора: